Les crises sévissent aujourd'hui dans de nombreuses organisations, qu'il s'agisse de gouvernements, d'entreprises, d'institutions, d'organisations à but non lucratif, de petites entités et même de particuliers.

Ce qui était autrefois un problème qui n'affectait que certaines industries comme la pétrochimie, les produits pharmaceutiques, l'énergie, etc., a commencé à être un défi pertinent pour diverses industries aujourd'hui. Pensez en termes récents, de nombreuses organisations couvrant les institutions financières, le commerce électronique et les entreprises de biens de consommation, qui sont touchées par des défaillances de cybersécurité, des fuites de données et de confidentialité, et vous voyez de nouvelles crises évoluer pour toucher à peu près n'importe quelle organisation. Il est donc nécessaire pour toute organisation de savoir comment gérer au mieux une crise et de communiquer avec toutes les parties prenantes.

Lorsqu'une crise survient, certaines organisations commencent alors à chercher une agence de relations publiques (RP) avec la conviction que les praticiens de relations publiques peuvent aplanir toute crise et sortir l'organisation des dommages causés à sa réputation et à sa marque.

Alors, une organisation devrait-elle engager une agence de relations publiques? Une organisation devrait-elle embaucher une agence de relations publiques uniquement en cas de crise? Quelles sont les meilleures pratiques de gestion de crise et de communication de crise? Que doit faire une organisation après qu'une crise est médiatisée et résolue?

Ne faites pas face à une crise quand elle se produit

En règle générale, de nombreuses grandes entreprises sont entièrement dotées de professionnels des relations publiques et de la communication qui aident l'équipe de direction à peaufiner ou à développer des programmes de communication et de gestion de crise. Ils conservent également simultanément des agences de relations publiques externes, de sorte qu'en cas de crise, grande ou petite, davantage de personnes participent à la réflexion et à la résolution de la crise.

En engageant un conseiller en relations publiques externe, les organisations évitent l'effet de «chambre d'écho» où les employés internes peuvent par inadvertance avoir des opinions tournées vers l'intérieur et peuvent ne pas avoir pris en compte les macro-perspectives de l'extérieur.

Dans une crise, la meilleure stratégie est de dire la vérité, même si cela fait mal.

Comme l'a dit le bon physicien Dr Albert Einstein, "quiconque est insouciant avec la vérité dans les petites choses ne peut pas se voir confier les questions importantes."

Une fois la crise correctement gérée et, espérons-le, résolue, l'entreprise devrait procéder à une autopsie et continuer à affiner son programme de gestion de crise et de communication. Une crise n'est une crise que si l'on est mal préparé, mais seulement un obstacle si l'on est préparé. Il existe encore des organisations sans programme de gestion de crise et de communication. Je conseillerais à ces organisations de travailler rapidement sur une.

La formation et la préparation sont primordiales

Une crise est une crise si l'on est mal préparé, mais simplement un obstacle si l'on est préparé.

Les entreprises doivent travailler sur un programme de communication et de gestion de crise à l'échelle de l'entreprise et le diffuser dans toutes les organisations.

La formation est une première étape nécessaire, et les organisations doivent également garantir la cohérence dans la manière dont chacun, du PDG à la réceptionniste, est informé d'un programme interne de communication et de gestion de crise.

Souvent, les organisations recherchent une «formation aux médias», qui éduque principalement les dirigeants d'entreprise sur la meilleure façon de travailler avec les médias lors d'entretiens avec les médias. Cependant, les organisations doivent également s'assurer que les principaux dirigeants sont formés à la fois aux entretiens avec les médias et à la communication de crise. Tout comme les procédures de sécurité vous seront toujours présentées lorsque vous monterez à bord d'un avion ou d'un bateau de croisière, les organisations ne doivent pas simplement mettre en place un programme de communication et de gestion de crise, puis l'oublier. Des exercices réguliers et parfois imprévus doivent être mis en œuvre afin que tout le monde dans l'organisation puisse être préparé aux crises. Pensez à "Kaizen 改善" (la philosophie de gestion japonaise de "l'amélioration continue").

Obtenez une «équipe rouge» externe et tenez-vous au courant

Obtenez des conseils externes pour être votre «équipe rouge» pour vous aider à identifier les failles et les vulnérabilités pendant ces exercices de crise, afin que le programme de communication et de gestion de crise soit aussi complet que possible.

Le programme de communication et de gestion de crise doit toujours être un document «en direct», tenu à jour avec son temps. Dans le contexte moderne, nous préconisons souvent le programme de communication et de gestion de crise non seulement imprimé sur papier, mais dans un wiki intranet ou une base de connaissances, afin qu'il puisse être mis à jour rapidement et facilement accessible par les dirigeants et les employés internes.

Premières choses dans une crise

Lorsqu'une crise est imminente, fédérez rapidement les équipes d'action.

Par exemple, s'il s'agit d'une défaillance de cybersécurité et d'une fuite de données, la direction générale, les juristes, les technologies de l'information (TI) et les conseillers externes devraient converger pour discuter de la ligne de conduite basée sur un programme de communication et de gestion de crise existant (c'est le prémisse).

Le programme contiendrait des porte-parole désignés, des politiques de communication, le flux de travail des contacts, les préférences de communication (qu'il s'agisse d'émettre des déclarations ou d'un événement médiatique), des documents complémentaires tels que des déclarations, des communiqués de presse, des questions fréquemment posées (FAQ), etc.

Souvenez-vous qu'il est sage de se préparer aux crises AVANT qu'elles ne surviennent, plutôt que d'entraîner les gens ensemble uniquement pendant une crise.

Flux de travail et commande recommandés

Différentes organisations ont des procédures et des programmes différents. Tout dépend de la manière dont ils élaborent leurs programmes de gestion de crise et de communication. En outre, chaque programme de communication et de gestion de crise peut être un contenu exclusif. Certains paramètres de base persistent.

Par exemple, la partie prenante ultime de l'organisation peut être le porte-parole désigné, assisté par des leaders fonctionnels qui ont un rôle à jouer dans la crise en cause.

Par exemple, dans un cas courant de fuite de données ou d'incident de cybersécurité, le RSSI (responsable de la sécurité de l'information) ou un dirigeant associé peut être présent. S'il y a des implications juridiques, le juriste supérieur sera impliqué. S'il s'agit de maltraitance des employés ou d'un certain capital humain, le leader du capital humain sera impliqué.

Maintenir le leadership en situation de crise

"Face à la crise, l'homme de caractère se replie sur lui-même. Il impose sa propre marque d'action, en prend la responsabilité, la fait sienne." - Charles de Gaulle

Le sommet est toujours solitaire, et seules les personnes de caractère peuvent évoluer vers le sommet, et cela demande à tout l'être de rester au sommet.

Ainsi, dans une crise, un leader doit dire toute la vérité, rien que la vérité, et la dire rapidement et sans délai.

Dans une heure aussi sombre et faible pour l'organisation, le leader doit également rassembler les employés pour qu'ils ne fassent qu'un. Derrière la vérité, aussi douloureuse que cela puisse paraître, rappelez-vous qu'une fois le problème résolu, tout passera au fil du temps.

Pouvons-nous équilibrer l'intégrité avec les relations avec les parties prenantes?

Une marque n'a de valeur que si elle a une signification universelle.

Une marque qui a fait des faux pas, mais qui prend des mesures correctives, fait preuve d'humilité dans le processus, peut être pardonnée et peut rebondir.

Cependant, si une marque et l'organisation derrière la marque, après avoir fait des faux pas, ne parviennent pas à faire des réparations et des mesures correctives, montrent une attitude froide, distante et arrogante, la marque ne fera que diminuer.

La fidélité des clients est inconstante de nos jours, et les dirigeants avisés comprendront toujours que les clients peuvent facilement marcher ailleurs et qu'il y a des options. En fin de compte, le client est roi. Sans clients, tout investisseur, employé, partie prenante ne comptera pour rien.

Le nœud d'un programme réussi de gestion de crise et de communication doit être celui qui est déjà en place, imprégné dans toute l'organisation, avec la vérité, l'éthique et l'intégrité au centre du programme. De notre point de vue, un tel programme permettra de faire converger les meilleures pratiques de l'industrie sur la manière dont les environnements critiques gèrent et prospèrent en cas de crise. En toutes choses, dites la vérité, toute la vérité, et sans faute.

PS - Pour plus d'informations sur notre méthodologie de gestion de crise et de communication faisant converger des décennies de relations médias et de bonnes pratiques aéronautiques pour toute organisation, visitez notre page du programme.

PPS - Cet article complet a été inspiré par certaines pensées que j'ai partagées avec un journaliste du Financial Times (qui a par la suite publié une citation de moi).