リーダーたちはなぜ西側の新しい経営思想や、単数でしばしば引用されるArt of Warを超えて検討を始めるべきなのでしょうか。 リーダーは、航空会社のパイロットなどのミッションクリティカルな専門家から、人と企業の管理をよりよく学ぶことができますか? 最近のラジオインタビューで、考えを共有する機会が得られました。

Art of War ad nauseam

多くのビジネスリーダーや経営幹部は、孫子兵法を読んだり、聞いたり、あるいは採用したりしています。 アート・オブ・ウォーは、西洋の経営思想家を含め、解釈され、おそらく分析され、死ぬまで研究されてきました。 しかし、リーダーシップと競争力には、この特異な古典よりもはるかに多くのものがあります。

学ぶことと使うことの多く

たとえば、孔子のアナクト(孔子)、メンキウス(孟子)の著作、歴史的な三国志(三國紀)の知恵、山本常朝(山本常朝)や宮本武蔵(宮本武蔵)の著作は、引用されたり書かれたりすることはあまりありませんが、学習して使用できる非常に強力なツールです。 古代中国の軍の古典を調べても、7つあり、そのうちのXNUMXつはArt of Warです。

無知な人はそのような古典をあざけるかもしれませんが、それらが曖昧であっても、そのような古典はこのデジタル時代の現代企業の管理とリードにおいて強力で変革的であるというのが現実です。

Flight Leadersが行ったことは、CRM(Crew Resource Management)と呼ばれる実績のあるシステムも導入することです。これはパイロットの脅威とエラー管理へのチームアプローチであり、さまざまなアジアからの抜粋とシームレスに統合します。革新的で魅力的な学習プログラム「What'sNextLeadership-Lessons from theAncientEast」への哲学。

それはどのように開始

私は引退した航空会社のキャプテン、マイケル・キャストンと知り合い、航空について学び始めました。 彼と私は、学習を通じて、古代アジアの哲学を通じてCRMと企業および人々の管理との相乗効果を発見しました。

最終的に、私たちは最初のプログラム「30,000フィートのリーダーシップの秘密」を開発し、その後、東からのリーダーシップのレッスンについて、権威あるAPATS(アジアパシフィック航空トレーニングシンポジウム)で講演するよう招待されました。 副操縦士がキャプテンに移行するパイロットリーダーシップの移行について話しました。 航空会社の副操縦士のリーダーシップの移行は常に重大な問題であり、この業界に示唆に富むアイデアを提供する際のトレーニングのギャップを明らかにしました。 私たちは開発を続け、「次のリーダーシップとは何か-古代東部からの教訓」や「サーバントリーダーシップ」など、いくつかの非常に魅力的な学習プログラムが共同開発から生まれました。

管理人

リーダーシップは利益だけではありません。 それは持続可能性についてであり、会社の集合的な目標に貢献するために人々を採用し、育てることです。

ミレニアル世代が労働力に登場する前は、ほとんどの従業員は成功する大企業を求めていました。 数十年の仕事の基準は、会社がよく知られているかどうか、そして報酬と特典が優れているかどうかのようでした。

しかし、ミレニアル世代は、どのような会社で働くかについて、より複雑な見方を示しました。 ミレニアル世代に、単なる報酬や特典だけでなく、どのような企業を惹きつけるかを尋ねられたとき、彼らは心と魂を持つ企業のために働きます。 ミレニアル世代はまた、新興企業で働く可能性が高く、高齢者の多くは堅固な企業で働くことを望んでいる傾向があります。

競争の激しいビジネスの運営は従業員への共感に矛盾しているように思われるかもしれませんが、目標は相乗的で収束的です。

相乗的なコックピットとリーダー

航空の例で説明しましょう。 コックピットにはパイロットが2人だけで、何百人もの乗客と乗務員を問題なく安全かつ迅速に目的地まで運んでいます。 民間航空の初期には、多くのキャプテンが元戦闘機パイロットでしたので、彼らは指揮を執る傾向があり、そのような独裁的なコックピットのシナリオでは、副操縦士はしばしば沈黙していました。

その後、若い初等将校が船長に昇格し、彼らの中には独裁的な船長にはならず、友好的な船長になることに決めた人もいました。 しかし、新しく造られた船長は初代将校を平等で相棒として扱ったので、説明責任が曖昧になり、コックピットはやや自由放任でした。

最高のコックピット状況は、船長が最終的な責任を負う相乗的なコックピットですが、独裁的に副操縦士を引き寄せません。 副操縦士はキャプテンをあらゆる方法でサポートし、潜在的な危険と問題をキャプテンに指摘します。 両方のパイロットはお互いを尊重して扱いますが、キャプテンは説明責任の最終的な負担と重要な決定を保持します。

相乗的なコックピットは、企業のリーダーに当てはまるシナリオと同じです。 相乗的なコックピットのようにビジネスを運営する企業のリーダーは、ビジネス全体の説明責任の全責任を負いますが、従業員を尊重し、提案、フィードバック、批判に耳を傾けます。

規律と動機

高度に構造化された組織では、規律と動機が正反対であるという問題は、少なくとも一部の人々にとって難問です。 ただし、構造化された組織であっても、規律とモチベーションは連携して機能します。

古代の封建時代の日本に戻りましょう。 当時、私たちが「侍」と呼んでいるものは、より一般的に「武士」と呼ばれ、「武装した紳士」を意味します。 紳士として、彼らは読み書きができ、芸術、言語、文学、文化に精通していました。 同時に、彼らは戦士であり、兵士、武道家、剣士のすべての戦闘スキルと規律を持っていました。 そのような武士は、武士の階級からも昇進した将軍(武将)のために働くでしょう。 他の熟練者のために働く熟練者です。

同様に、コックピットでは、キャプテンは非常に熟練し、経験豊富で、何万時間もの飛行時間を費やしていました。 副操縦士は飛行時間は短いですが、航空機の取り扱いについても訓練を受けた経験があります。 将軍や武士と同様に、船長と副操縦士も適切なスキルと知識を備えたチームであり、密接に連携しています。

このシナリオは、企業環境にも同様に適用できます。 従業員は仕事を通じてスキルと知識を習得したいと考えており、上司は航空会社の船長や侍将軍のようであり、高度なスキル、経験、知識を持っていることを期待しています。 今日の従業員はそれ以上のことを期待しており、単なる話し手であり、実行者ではない上司を軽蔑するでしょう。

メンターシップ

従業員は上司が専門家で行動することを期待していますが、特にミレニアル世代のメンターになることも期待しています。

そして、これはまさに私たちがFlight Leadersで提唱していることです。 リーダーが、言葉が意味するように、前でなければなりません。 リーダーが担当する必要があります。 リーダーは道を示さなければなりません。

有名シェフが所有する成功したレストランを見ると、彼らの成功の理由は単純です-彼らは上手に料理することができます。 彼らは、どのように、何をすべきかを知っているリーダーであり、それをチームに示し、前線でビジネスをリードすることができます。 彼らはたくさんのお金を投げて、何人かの本当の熟練した人々が物事を機能させることを望んでいるただの静かな投資家ではありません。 ミレニアル世代を含む従業員は、リーダーにも同じことを期待しています。 彼らは、リーダーが仕事をするために前に出て、仕事をうまくやる方法を示すことができることを期待しています。 従業員は、「上司は素晴らしいです。彼は仕事を知っています」と言えるようにしたいと考えています。

BRM™-残りの半分

CRMは、脅威とエラー管理に対するチームアプローチであり、コックピットで最初に開始されました。 そして、航空の技術的なベストプラクティスであるCRM(クルーリソースマネジメント)から、BRM™を見てみましょう。

BRM™は、CRMで少し遊び心のある頭字語であり、Benevolence(仁)、Rectitude(義)、Mindfulness(注)を表しています。

私たちのBRMは、Analects(論語孔子とその弟子Mencius)、17つの王国(三國紀)の知恵、および5世紀のサムライクラシックのHagakure(葉隠の隠された葉)から、山本恒友とGorinosho(五輪書Book of XNUMX Rings)に由来しています)宮本武蔵

仁慈と慈悲は一緒に行く(仁慈)。 Menciusは、慈悲深い人だけが高い地位にあるべきだと前もって警告しました。 企業環境では、自問自答してください。すべての負担を負うリーダー、または人を指差して非難するリーダーを望んでいますか?

三国時代の知恵からわかるように、義(義)はゆるぎない「道徳的バックボーン」についてです。 この原型は、伝説の関羽将軍(關羽)です。 Rectitudeは、単なる法令遵守以上のものです。 組織が「まっすぐ歩く」ためには、そのような正直さを持ったリーダーや従業員が必要です。 物事を正しく行うために、私たちは正しく始める必要があります。それは、適切な人材を育成し、雇用することを意味します。

マインドフルネスはどのように企業環境に変換されますか?

典型的な古代の組織では、西洋であろうと東洋であろうと、農民、職人、兵士、武将から、全員が熟練していて、それぞれが果たす役割がありました。

旅客機のコックピットでも同じです。 多くの人々は、パイロットはあまり何もせず、すべてが「自動操縦」にあると考えています。

しかし、それは単に真実ではありません! ゲートからタクシー、滑走路、離陸、登る、巡航する、近づくまで、コックピットの両方のパイロットのためにやるべきことがたくさんあります。 パイロットのチームがチェックおよびクロスチェックするチェックリストがあります。 次に、天候、ATC、客室乗務員とのチームワークなどがあります。物事がうまくいかない場合、パイロットは、ゴーアラウンドや迂回などの不測の事態に備えて計画する必要があります。 ですから、パイロットは考えることがたくさんあり、常に気を配ることができます。そして確かに何百ものことをする必要があります。

マインドフルネスは、単純な状態や単一の状態ではありません。 私はそれをマインドフルネス、自己、状況、戦闘(飛行)、死(何百人もの乗客と乗組員の責任)の4つの状態と呼んでいます。

現代の企業や組織では、同じ注意のルールが適用されます。 今日の組織はアジャイルで無駄のないものでなければならないため、従業員やリーダーは「家具」のようになって背景に隠れることはできません。 一人一人が果たすべき役割を持ち、それぞれの役割をうまく果たすことに専念しなければなりません。

要約すると、CRMとBRM™は、組織、リーダー、従業員に力を与え、チームとして脅威とエラーをうまく管理し、慈善、誠実、マインドフルネスと共に存続と繁栄の精神を持ち合わせるために、Flight Leadersで提唱する結合双子です。 。

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聖火リレートーチ Dr Seamus Phan

Dr Seamus Phan のCTO兼コンテンツ責任者です McGallen & Bolden。 彼はテクノロジー、戦略、ブランディング、マーケティング、リーダーシップトレーニング、危機管理の専門家です。 この記事は彼に同時に表示される可能性があります ブログ。 接続する LinkedIn。 ©1984-2021 Seamus Phan ら