リーダーたちはなぜ西側の新しい経営思想や、単数でしばしば引用されるArt of Warを超えて検討を始めるべきなのでしょうか。 リーダーは、航空会社のパイロットなどのミッションクリティカルな専門家から、人と企業の管理をよりよく学ぶことができますか? 最近のラジオインタビューで、考えを共有する機会が得られました。

Art of War ad nauseam

Many business leaders and executives have read, heard, or perhaps even adopted Sun Tzu's Art of War (孫子兵法) into their work.多くのビジネスリーダーや経営幹部は、孫子兵法を読んだり、聞いたり、あるいは採用したりしています。 The Art of War has been interpreted and possibly been analyzed and studied to death, including by Western management thinkers.アート・オブ・ウォーは、西洋の経営思想家を含め、解釈され、おそらく分析され、死ぬまで研究されてきました。 However, there is so much more to leadership and competitiveness then just this singular classic.しかし、リーダーシップと競争力には、この特異な古典だけではありません。

学ぶことと使うことの多く

たとえば、孔子のアナクト(孔子)、メンキウス(孟子)の著作、歴史的な三国志(三國紀)の知恵、山本常朝(山本常朝)や宮本武蔵(宮本武蔵)の著作は、引用されたり書かれたりすることはあまりありませんが、学習して使用できる非常に強力なツールです。 古代中国の軍の古典を調べても、7つあり、そのうちのXNUMXつはArt of Warです。

無知な人はそのような古典をあざけるかもしれませんが、それらが曖昧であっても、そのような古典はこのデジタル時代の現代企業の管理とリードにおいて強力で変革的であるというのが現実です。

Flight Leadersが行ったことは、CRM(Crew Resource Management)と呼ばれる実績のあるシステムも導入することです。これはパイロットの脅威とエラー管理へのチームアプローチであり、さまざまなアジアからの抜粋とシームレスに統合します。革新的で魅力的な学習プログラム「What'sNextLeadership – Lessons from theAncientEast」への哲学。

それはどのように開始

私は引退した航空会社のキャプテン、マイケル・キャストンと知り合い、航空について学び始めました。 彼と私は、学習を通じて、古代アジアの哲学を通じてCRMと企業および人々の管理との相乗効果を発見しました。

Eventually, we developed our first program “Leadership Secrets at 30,000 Feet”, and subsequently I was invited to speak at the prestigious APATS (Asia Pacific Airline Training Symposium) on leadership lessons from the East.最終的に、私たちは最初のプログラム「XNUMXフィートでのリーダーシップの秘密」を開発し、その後、東からのリーダーシップのレッスンについて、権威あるAPATS(アジアパシフィック航空トレーニングシンポジウム)で講演するよう招待されました。 I spoke on pilot leadership transition, where first officers transition to captains.副操縦士がキャプテンに移行するパイロットリーダーシップの移行について話しました。 Leadership transition for first officers in airlines is always a critical problem, and we uncovered the training gap in providing thought-provoking ideas to this industry.航空会社の副操縦士のリーダーシップの移行は常に重大な問題であり、この業界に示唆に富むアイデアを提供する際のトレーニングのギャップを明らかにしました。 We kept developing, and several highly engaging learning programs emerged from our joint development, including “What's Next Leadership – Lessons from the Ancient East”, and “Servant Leadership”.私たちは開発を続け、「次のリーダーシップとは何か-古代東部からの教訓」や「サーバントリーダーシップ」など、いくつかの非常に魅力的な学習プログラムが共同開発から生まれました。

管理人

リーダーシップは利益だけではありません。 それは持続可能性についてであり、会社の集合的な目標に貢献するために人々を採用し、育てることです。

ミレニアル世代が労働力に登場する前は、ほとんどの従業員は成功する大企業を求めていました。 数十年の仕事の基準は、会社がよく知られているかどうか、そして報酬と特典が優れているかどうかのようでした。

しかし、ミレニアル世代は、どのような会社で働くかについて、より複雑な見方を示しました。 ミレニアル世代に、単なる報酬や特典だけでなく、どのような企業を惹きつけるかを尋ねられたとき、彼らは心と魂を持つ企業のために働きます。 ミレニアル世代はまた、新興企業で働く可能性が高く、高齢者の多くは堅固な企業で働くことを望んでいる傾向があります。

競争の激しいビジネスの運営は従業員への共感に矛盾しているように思われるかもしれませんが、目標は相乗的で収束的です。

相乗的なコックピットとリーダー

航空の例で説明しましょう。 コックピットにはパイロットが2人だけで、何百人もの乗客と乗務員を問題なく安全かつ迅速に目的地まで運んでいます。 民間航空の初期には、多くのキャプテンが元戦闘機パイロットでしたので、彼らは指揮を執る傾向があり、そのような独裁的なコックピットのシナリオでは、副操縦士はしばしば沈黙していました。

その後、若い初等将校が船長に昇格し、彼らの中には独裁的な船長にはならず、友好的な船長になることに決めた人もいました。 しかし、新しく造られた船長は初代将校を平等で相棒として扱ったので、説明責任が曖昧になり、コックピットはやや自由放任でした。

最高のコックピット状況は、船長が最終的な責任を負う相乗的なコックピットですが、独裁的に副操縦士を引き寄せません。 副操縦士はキャプテンをあらゆる方法でサポートし、潜在的な危険と問題をキャプテンに指摘します。 両方のパイロットはお互いを尊重して扱いますが、キャプテンは説明責任の最終的な負担と重要な決定を保持します。

相乗的なコックピットは、企業のリーダーに当てはまるシナリオと同じです。 相乗的なコックピットのようにビジネスを運営する企業のリーダーは、ビジネス全体の説明責任の全責任を負いますが、従業員を尊重し、提案、フィードバック、批判に耳を傾けます。

規律と動機

高度に構造化された組織では、規律と動機が正反対であるという問題は、少なくとも一部の人々にとって難問です。 ただし、構造化された組織であっても、規律とモチベーションは連携して機能します。

Let us travel back to ancient feudal Japan.古代の封建時代の日本に戻りましょう。 In those days, what we call “samurai” are more commonly termed “bushi 武士”, which means “armed gentry”.当時、私たちが「侍」と呼んでいるものは、より一般的に「武士」と呼ばれ、「武装した紳士」を意味します。 As gentry, they were literate and well-versed in arts, language, literature and culture.紳士として、彼らは読み書きができ、芸術、言語、文学、文化に精通していました。 At the same time, they were warriors, possessing all the combat skills and discipline of a soldier, a martial artist and a swordsman.同時に、彼らは戦士であり、兵士、武道家、剣士のすべての戦闘スキルと規律を持っていました。 Such a samurai would work for a shogun (warlord), who also rose from the ranks of a samurai.そのような武士は、武士の階級からも昇進した将軍(武将)のために働くでしょう。 It is a skilled person working for another skilled person.他の熟練者のために働く熟練者です。

同様に、コックピットでは、キャプテンは非常に熟練し、経験豊富で、何万時間もの飛行時間を費やしていました。 副操縦士は飛行時間は短いですが、航空機の取り扱いについても訓練を受けた経験があります。 将軍や武士と同様に、船長と副操縦士も適切なスキルと知識を備えたチームであり、密接に連携しています。

This scenario is equally applicable in a corporate environment.このシナリオは、企業環境にも同様に適用できます。 Employees want to acquire skills and knowledge through their jobs, and they expect their bosses to be like the airline captains and the samurai shoguns – highly skilled, experienced and knowledgeable.従業員は仕事を通じてスキルと知識を習得したいと考えており、上司は航空会社の船長や侍の将軍のようであり、高度なスキル、経験、知識を持っていることを期待しています。 Employees today expect no less, and will scorn at bosses who are mere talkers and not doers.今日の従業員はそれ以上のことを期待しており、単なる話し手であり、実行者ではない上司を軽蔑するでしょう。

メンターシップ

従業員は上司が専門家で行動することを期待していますが、特にミレニアル世代のメンターになることも期待しています。

そして、これはまさに私たちがFlight Leadersで提唱していることです。 リーダーが、言葉が意味するように、前でなければなりません。 リーダーが担当する必要があります。 リーダーは道を示さなければなりません。

If you look at successful restaurants owned by celebrity chefs, the reason for their success is simple – they can cook well.有名シェフが所有する成功したレストランを見ると、成功の理由は単純です。彼らは上手に料理をすることができます。 They are leaders who know how and what to do, and can show it to their teams, and lead the business in front.彼らは、どのように、何をすべきかを知っているリーダーであり、それをチームに示し、前線でビジネスをリードすることができます。 They are not just some silent investors who throw a bunch of money and hope some real skilled people will make things work.彼らはたくさんのお金を投げて、何人かの本当の熟練した人々が物事を機能させることを望んでいるただの静かな投資家ではありません。 Employees, including the millennials, expect the same from their leaders.ミレニアル世代を含む従業員は、リーダーにも同じことを期待しています。 They expect leaders to be able to be in front to do the job, and demonstrate how to do the job well.彼らは、リーダーが仕事をするために前に出て、仕事をうまくやる方法を示すことができることを期待しています。 Employees want to be able to say, “my boss is great – he knows the job.”従業員は、「上司は素晴らしいです。彼は仕事を知っています」と言えるようにしたいと考えています。

BRM™ – the other half

CRMは、脅威とエラー管理に対するチームアプローチであり、コックピットで最初に開始されました。 そして、航空の技術的なベストプラクティスであるCRM(クルーリソースマネジメント)から、BRM™を見てみましょう。

BRM™は、CRMで少し遊び心のある頭字語であり、Benevolence(仁)、Rectitude(義)、Mindfulness(注)を表しています。

私たちのBRMは、Analects(論語孔子とその弟子Mencius)、17つの王国(三國紀)の知恵、および5世紀のサムライクラシックのHagakure(葉隠の隠された葉)から、山本恒友とGorinosho(五輪書Book of XNUMX Rings)に由来しています)宮本武蔵

仁慈と慈悲は一緒に行く(仁慈)。 Menciusは、慈悲深い人だけが高い地位にあるべきだと前もって警告しました。 企業環境では、自問自答してください。すべての負担を負うリーダー、または人を指差して非難するリーダーを望んでいますか?

Rectitudeは、単なる法令遵守以上のものです。 We need to have leaders and employees who rise to such rectitude, so that the organization will “walk straight”.組織が「まっすぐ歩く」ためには、そのような正直さを持ったリーダーや従業員が必要です。 To get things right, we need to START right, and that means nurturing and employing the right people.物事を正しく行うには、正しく始める必要があります。つまり、適切な人材を育成し、雇用することを意味します。

マインドフルネスはどのように企業環境に変換されますか?

典型的な古代の組織では、西洋であろうと東洋であろうと、農民、職人、兵士、武将から、全員が熟練していて、それぞれが果たす役割がありました。

It is the same in a cockpit of an airliner.旅客機のコックピットでも同じです。 Many people think that pilots don't do very much and everything is on “autopilot”.多くの人々は、パイロットはあまり何もせず、すべてが「自動操縦」にあると考えています。

However, that is simply not true!しかし、それは単に真実ではありません! From the gate, to taxi, to the runway, to takeoff, to climb, to cruise, to approach, there are many things to do for both pilots in the cockpit.ゲートからタクシー、滑走路、離陸、登り、巡航、接近まで、コックピットの両方のパイロットのためにやるべきことがたくさんあります。 There are checklists to be checked and cross-checked by the team of pilots.パイロットのチームがチェックおよびクロスチェックするチェックリストがあります。 Then there is the weather, the ATC, teamwork with cabin crew, etc. And when things don't go so well, pilots need to plan for contingencies such as go-arounds and diversions.次に、天候、ATC、客室乗務員とのチームワークなどがあります。物事がうまくいかない場合、パイロットは、ゴーアラウンドや迂回などの不測の事態に備えて計画する必要があります。 So, pilots have a lot to think about, to be mindful about all the time, and certainly hundreds of things to do, WELL.ですから、パイロットは考えることがたくさんあり、常に気を配ることができます。そして確かに何百ものことをする必要があります。

マインドフルネスは、単純な状態や単一の状態ではありません。 私はそれをマインドフルネス、自己、状況、戦闘(飛行)、死(何百人もの乗客と乗組員の責任)の4つの状態と呼んでいます。

In contemporary businesses or organizations, the same rules of mindfulness apply.現代の企業や組織では、同じ注意のルールが適用されます。 Organizations today have to be Agile and lean, and so employees and leaders cannot become like “furniture” and hide in the background.今日の組織はアジャイルで無駄のないものでなければならないため、従業員やリーダーは「家具」のようになって背景に隠れることはできません。 Every single person must have a role to play, and to be dedicated to play each role well.一人一人が果たすべき役割を持ち、それぞれの役割をうまく果たすことに専念しなければなりません。

要約すると、CRMとBRM™は、組織、リーダー、従業員に力を与え、チームとして脅威とエラーをうまく管理し、慈善、誠実、マインドフルネスと共に存続と繁栄の精神を持ち合わせるために、Flight Leadersで提唱する結合双子です。 。

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Dr Seamus Phan のCTO兼コンテンツ責任者です McGallen & Bolden。 彼はテクノロジー、戦略、ブランディング、マーケティング、リーダーシップトレーニング、危機管理の専門家です。 この記事は彼に同時に表示される可能性があります ブログ。 接続する LinkedIn。 ©1984-2020 Seamus Phan 他 全著作権所有。