Tại sao các nhà lãnh đạo nên bắt đầu nhìn xa hơn tư tưởng quản lý mới của phương Tây và Nghệ thuật chiến tranh số ít và thường được trích dẫn? Các nhà lãnh đạo có thể học hỏi từ các chuyên gia quan trọng trong sứ mệnh như phi công hàng không trong việc quản lý con người và doanh nghiệp tốt hơn không? Một cuộc phỏng vấn trên đài phát thanh gần đây đã cho chúng tôi cơ hội để chia sẻ suy nghĩ của mình.

Art of War ad nauseam

Nhiều nhà lãnh đạo và giám đốc điều hành doanh nghiệp đã đọc, nghe, hoặc thậm chí có thể áp dụng Binh pháp Tôn Tử (孫子兵 法) vào công việc của họ. Nghệ thuật Chiến tranh đã được giải thích và có thể được phân tích và nghiên cứu cho đến chết, bao gồm cả các nhà tư tưởng quản lý phương Tây. Tuy nhiên, còn quá nhiều thứ liên quan đến khả năng lãnh đạo và khả năng cạnh tranh thì chỉ là kinh điển số ít này.

Còn nhiều hơn thế nữa để học và sử dụng

Ví dụ, các tác phẩm của Khổng Tử (孔子), các tác phẩm của Mạnh Tử (孟子), sự khôn ngoan từ lịch sử Tam Quốc (三國 紀), các tác phẩm của Yamamoto Tsunetomo (山 本 常 朝) và Miyamoto Musashi (宮本 武 蔵), là một số tác phẩm không phải như thường được trích dẫn hoặc viết, nhưng là công cụ cực kỳ mạnh mẽ mà chúng ta có thể học hỏi và sử dụng. Ngay cả khi bạn xem xét các tác phẩm kinh điển về quân sự của Trung Quốc cổ đại, có 7 tác phẩm, trong đó Nghệ thuật chiến tranh chỉ là một trong số đó.

Mặc dù những người thiếu hiểu biết có thể bắt nguồn từ những tác phẩm kinh điển như vậy, thậm chí coi chúng là mù mờ, nhưng thực tế là những tác phẩm kinh điển đó có sức mạnh và biến đổi lớn trong việc quản lý và lãnh đạo các công ty hiện đại trong thời đại kỹ thuật số này.

Những gì chúng tôi tại Flight Leaders đã làm là mang đến một hệ thống đã được kiểm chứng qua thời gian, được gọi là CRM (Quản lý tài nguyên phi hành đoàn) - một phương pháp tiếp cận theo nhóm đối với các mối đe dọa và quản lý lỗi cho phi công, đồng thời tích hợp nó một cách liền mạch với các trích xuất của chúng tôi từ các quốc gia Châu Á khác nhau triết học, thành một chương trình học tập sáng tạo và hấp dẫn, "Lãnh đạo Tiếp theo - Bài học từ Phương Đông Cổ đại".

Làm thế nào nó bắt đầu

Tôi làm quen với cơ trưởng hàng không đã nghỉ hưu Michael Caston và bắt đầu tìm hiểu về hàng không. Qua quá trình học hỏi, tôi và anh ấy đã khám phá ra sức mạnh tổng hợp giữa CRM với việc quản lý công ty và con người thông qua triết lý Á Đông cổ đại.

Cuối cùng, chúng tôi đã phát triển chương trình đầu tiên của mình "Bí mật lãnh đạo ở độ cao 30,000 feet", và sau đó tôi được mời nói chuyện tại APATS (Hội nghị chuyên đề đào tạo về hàng không châu Á Thái Bình Dương) uy tín về các bài học lãnh đạo từ phương Đông. Tôi đã nói về quá trình chuyển đổi lãnh đạo phi công, nơi các sĩ quan đầu tiên chuyển sang làm thuyền trưởng. Chuyển đổi lãnh đạo cho các sĩ quan đầu tiên trong các hãng hàng không luôn là một vấn đề quan trọng và chúng tôi đã phát hiện ra lỗ hổng đào tạo trong việc cung cấp các ý tưởng kích thích tư duy cho ngành này. Chúng tôi tiếp tục phát triển và một số chương trình học tập có tính hấp dẫn cao đã xuất hiện từ sự phát triển chung của chúng tôi, bao gồm "Lãnh đạo tiếp theo - Bài học từ phương Đông cổ đại" và "Lãnh đạo đầy tớ".

Quản lý con người

Lãnh đạo không chỉ là về lợi nhuận. Đó là về tính bền vững, và tuyển dụng và nuôi dưỡng những người đóng góp cho các mục tiêu chung của công ty.

Trước khi thế hệ millennial xuất hiện trong lực lượng lao động, hầu hết nhân viên sẽ tìm kiếm các công ty lớn thành công để làm việc. Tiêu chí cho một công việc trong nhiều thập kỷ dường như là liệu công ty có nổi tiếng hay không, và chế độ đãi ngộ và đặc quyền có tốt không.

Tuy nhiên, thế hệ millennials cho thấy một viễn cảnh phức tạp hơn về loại công ty mà họ sẽ làm việc. Khi thế hệ millennials được hỏi loại công ty nào thu hút họ, ngoài lương thưởng và đặc quyền đơn thuần, họ sẽ làm việc cho những công ty có cả trái tim và tâm hồn. Thế hệ Millennials cũng có nhiều khả năng làm việc cho các công ty khởi nghiệp hơn, theo đó những nhân viên lớn tuổi hơn nhiều có xu hướng hy vọng được làm việc cho những công ty lớn.

Mặc dù một số người có thể tưởng tượng rằng việc điều hành một doanh nghiệp cạnh tranh dường như mâu thuẫn với việc đồng cảm với nhân viên, nhưng các mục tiêu có tính hiệp đồng và hội tụ.

Tổng hợp buồng lái và các nhà lãnh đạo

Hãy để tôi minh họa bằng một ví dụ hàng không. Trong một buồng lái chỉ có 2 phi công, chở hàng trăm hành khách và phi hành đoàn đến đích an toàn, kịp thời mà không gặp sự cố. Trong những năm đầu của ngành hàng không dân dụng, nhiều cơ trưởng là cựu phi công chiến đấu và vì vậy họ có xu hướng chỉ huy, và các sĩ quan đầu tiên thường phải im lặng trong tình huống buồng lái chuyên quyền như vậy.

Sau đó, những sĩ quan đầu tiên trẻ tuổi sẽ lên làm thuyền trưởng, và một số người trong số họ quyết định không bao giờ trở thành thuyền trưởng chuyên quyền mà thay vào đó là những người thân thiện. Tuy nhiên, bởi vì các thuyền trưởng mới được đúc kết đối xử với các sĩ quan đầu tiên của họ như bình đẳng và bạn bè, trách nhiệm giải trình trở nên mờ nhạt, và buồng lái có phần Laissez-faire.

Tình huống buồng lái tốt nhất là buồng lái hiệp đồng nơi thuyền trưởng chịu trách nhiệm cuối cùng, nhưng không chuyên quyền khiến sĩ quan đầu tiên. Sĩ quan thứ nhất sẽ hỗ trợ thuyền trưởng về mọi mặt, đồng thời chỉ ra những nguy cơ và vấn đề tiềm ẩn cho thuyền trưởng. Cả hai phi công sẽ đối xử với nhau một cách tôn trọng, nhưng cơ trưởng sẽ giữ lại trách nhiệm giải trình cuối cùng và trong các quyết định quan trọng.

Buồng lái hiệp đồng là kịch bản áp dụng tương tự cho các nhà lãnh đạo công ty. Người lãnh đạo công ty điều hành một doanh nghiệp giống như một buồng lái hợp lực sẽ gánh vác toàn bộ trách nhiệm giải trình cho toàn bộ doanh nghiệp, nhưng sẽ tôn trọng nhân viên của mình và lắng nghe các đề xuất, phản hồi và phê bình.

Kỷ luật và động lực

Trong các tổ chức có cấu trúc cao, câu hỏi về kỷ luật và động lực đối lập nhau sẽ là một câu hỏi hóc búa, ít nhất là đối với một số người. Tuy nhiên, kỷ luật và động lực có thể hoạt động song song với nhau, ngay cả trong các tổ chức có cấu trúc.

Hãy cùng chúng tôi du hành trở lại Nhật Bản thời phong kiến ​​xa xưa. Trong những ngày đó, những gì chúng ta gọi là "samurai" thường được gọi là "bushi 武士", có nghĩa là "quý ông có vũ trang". Như một quý ông, họ biết chữ và thông thạo về nghệ thuật, ngôn ngữ, văn học và văn hóa. Đồng thời, họ là những chiến binh, sở hữu tất cả các kỹ năng chiến đấu và kỷ luật của một người lính, một võ sĩ và một kiếm sĩ. Một samurai như vậy sẽ làm việc cho một shogun (lãnh chúa), người cũng đã vươn lên từ cấp bậc của một samurai. Đó là một người có kỹ năng làm việc cho một người có kỹ năng khác.

Tương tự như vậy, trong buồng lái, một cơ trưởng sẽ rất giỏi chuyên môn và giàu kinh nghiệm, với hàng chục nghìn giờ bay dưới dây. Một sĩ quan đầu tiên, dù ít giờ bay hơn nhưng cũng không kém phần được đào tạo và kinh nghiệm trong việc điều khiển máy bay. Giống như shogun và samurai, đội trưởng và sĩ quan thứ nhất cũng là một đội có kỹ năng và kiến ​​thức phù hợp, phối hợp chặt chẽ với nhau.

Kịch bản này có thể áp dụng tương tự trong môi trường doanh nghiệp. Nhân viên muốn có được kỹ năng và kiến ​​thức thông qua công việc của họ, và họ mong muốn sếp của họ giống như thuyền trưởng hãng hàng không và tướng quân samurai - có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm và hiểu biết. Nhân viên ngày nay mong đợi không ít, và sẽ khinh miệt những ông chủ chỉ biết nói và không làm.

Người cố vấn

Trong khi nhân viên mong đợi sếp của họ là chuyên gia và người làm việc, họ cũng mong đợi được cố vấn, đặc biệt là thế hệ millennial.

Và đây chính xác là những gì chúng tôi ủng hộ tại Flight Leaders. Các nhà lãnh đạo, như từ này ngụ ý, phải ở phía trước. Lãnh đạo phải chịu trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo phải chỉ đường.

Nếu bạn nhìn vào những nhà hàng thành công do các đầu bếp nổi tiếng làm chủ, thì lý do thành công của họ rất đơn giản - họ có thể nấu ăn ngon. Họ là những nhà lãnh đạo biết làm thế nào và phải làm gì, đồng thời có thể thể hiện điều đó cho nhóm của họ và dẫn dắt doanh nghiệp phía trước. Họ không chỉ là một số nhà đầu tư im lặng ném một đống tiền và hy vọng một số người có kỹ năng thực sự sẽ làm cho mọi thứ thành công. Nhân viên, bao gồm cả thế hệ millennials, cũng mong đợi điều tương tự từ các nhà lãnh đạo của họ. Họ mong đợi các nhà lãnh đạo có thể ở phía trước để thực hiện công việc và thể hiện cách làm tốt công việc đó. Nhân viên muốn có thể nói, "sếp của tôi thật tuyệt - ông ấy biết công việc."

BRM ™ - nửa còn lại

CRM là phương pháp tiếp cận nhóm đối với các mối đe dọa và quản lý lỗi, lần đầu tiên bắt đầu trong buồng lái. Và từ các phương pháp kỹ thuật tốt nhất của hàng không, CRM (quản lý nguồn lực phi hành đoàn), bây giờ chúng ta hãy xem xét BRM ™.

BRM ™ là từ viết tắt hơi vui tươi của chúng tôi trên CRM, và nó là viết tắt của Bạo lực (仁), Thái độ (義) và Chánh niệm (注).

BRM của chúng tôi có nguồn gốc từ Analects (論語 Khổng Tử và đệ tử của ông Mạnh Tử), trí tuệ từ Tam Quốc (三國 紀), và tác phẩm kinh điển của samurai thế kỷ 17 Hagakure (葉 隠 Hidden Leaves) của Yamamoto Tsunetomo và Gorinosho (五 輪 書 Sách 5 chiếc nhẫn ) của Miyamoto Musashi.

Nhân từ và từ bi đi đôi với nhau (仁慈). Mạnh Tử đã báo trước rằng chỉ những người nhân từ mới nên ở những vị trí cao. Trong môi trường doanh nghiệp, hãy tự hỏi bản thân, bạn có hy vọng vào một nhà lãnh đạo gánh vác mọi gánh nặng, hay chỉ tay và đổ lỗi cho mọi người?

Rectitude (義) nói về một "xương sống đạo đức" kiên cường, như chúng ta quan sát thấy từ sự khôn ngoan từ Tam Quốc. Nguyên mẫu cho điều này là vị tướng huyền thoại Quan Vũ (關羽). Thái độ không chỉ là tuân thủ pháp luật. Chúng ta cần có những người lãnh đạo và nhân viên biết vươn lên như vậy, để tổ chức “thẳng bước”. Để mọi thứ đúng, chúng ta cần BẮT ĐẦU đúng, và điều đó có nghĩa là nuôi dưỡng và tuyển dụng đúng người.

Làm thế nào để chánh niệm chuyển thành môi trường doanh nghiệp?

Trong một điệu chơi organ cổ điển hình, dù ở phương Tây hay phương Đông, tất cả mọi người, từ nông dân, nghệ nhân, binh lính, lãnh chúa, họ đều có kỹ năng và mỗi người đều có một vai trò.

Trong buồng lái của máy bay cũng vậy. Nhiều người nghĩ rằng phi công không làm được gì nhiều và mọi thứ đều trên "chế độ lái tự động".

Tuy nhiên, điều đó đơn giản là không đúng! Từ cổng, đến taxi, đến đường băng, cất cánh, lên cao, hành trình, tiếp cận, có rất nhiều việc phải làm cho cả phi công trong buồng lái. Có danh sách kiểm tra được kiểm tra và kiểm tra chéo bởi đội ngũ phi công. Sau đó là thời tiết, ATC, làm việc nhóm với tiếp viên, v.v. Và khi mọi thứ không suôn sẻ như vậy, phi công cần phải lên kế hoạch cho các trường hợp dự phòng như di chuyển và chuyển hướng. Vì vậy, các phi công có rất nhiều điều phải suy nghĩ, phải lưu tâm về mọi lúc, và chắc chắn là hàng trăm việc phải làm, WELL.

Chánh niệm không phải là một trạng thái đơn giản hay đơn lẻ. Tôi gọi đó là 4 trạng thái của chánh niệm, về bản thân, tình huống, trận chiến (chuyến bay) và cái chết (trách nhiệm của tất cả hàng trăm hành khách và phi hành đoàn).

Trong các doanh nghiệp hoặc tổ chức đương đại, các quy tắc chánh niệm cũng được áp dụng. Các tổ chức ngày nay phải nhanh nhẹn và tinh gọn, và do đó, nhân viên và lãnh đạo không thể trở nên giống như "đồ nội thất" và ẩn mình trong nền. Mỗi người đều phải có một vai trò để đóng, và phải tận tâm để hoàn thành tốt từng vai trò.

Tóm lại, CRM và BRM ™ là cặp song sinh gắn liền mà chúng tôi ủng hộ tại Flight Leaders, nhằm trao quyền cho các tổ chức, lãnh đạo và nhân viên, cùng nhau quản lý các mối đe dọa và lỗi cùng nhau, đồng thời có những đặc tính tồn tại và phát triển cùng với lòng nhân từ, thái độ và ý thức .

# # #