Почему лидеры должны начать смотреть дальше новой западной управленческой мысли и необычного, часто цитируемого Art of War? Могут ли руководители научиться у таких критически важных профессионалов, как пилоты авиакомпаний, более эффективному управлению людьми и бизнесом? Недавнее радиоинтервью предоставило нам возможность поделиться своими мыслями.

Искусство войны до тошноты

Многие бизнес-лидеры и руководители читали, слышали или, возможно, даже применяли «Искусство войны» Сунь-Цзы (孫子兵 法) в своей работе. Искусство войны было интерпретировано и, возможно, проанализировано и изучено до смерти, в том числе западными мыслителями менеджмента. Однако лидерство и конкурентоспособность - это гораздо больше, чем просто классика.

Гораздо больше, чтобы узнать и использовать

Например, Аналекты Конфуция (孔子), сочинения Менция (孟子), мудрость из исторических Трех Королевств (三國 紀), сочинения Ямамото Цунэтомо (山 本 常 朝) и Миямото Мусаси (宮本 武 蔵) - вот некоторые произведения, которые не так часто цитируются или пишутся, но представляют собой чрезвычайно мощные инструменты, на которых мы можем учиться и использовать. Даже если вы изучите военную классику древнего Китая, их семь, из которых Искусство войны - лишь одно из них.

В то время как невежественные люди могут высмеивать такую ​​классику, даже считая ее неясной, реальность такова, что такая классика является мощной и трансформирующей силой в управлении и руководстве современными компаниями в этот цифровой век.

Что мы в Flight Leaders сделали, так это внедрили проверенную временем систему, известную как CRM (Crew Resource Management) - командный подход к управлению угрозами и ошибками для пилотов, и легко интегрировали ее с нашими выдержками из различных азиатских стран. философии в инновационную и увлекательную обучающую программу «Что дальше лидерства - уроки Древнего Востока».

Как это начиналось

Я познакомился с бывшим капитаном авиакомпании Майклом Кастоном и начал изучать авиацию. Благодаря обучению, он и я обнаружили синергию между CRM и управлением компаниями и людьми через древнюю азиатскую философию.

В конце концов, мы разработали нашу первую программу «Секреты лидерства на высоте 30,000 XNUMX футов», и впоследствии меня пригласили выступить на престижном APATS (Азиатско-Тихоокеанский симпозиум по обучению авиакомпаний) об уроках лидерства с Востока. Я говорил о смене руководства пилота, когда первые офицеры переходят в капитаны. Смена руководства для первых офицеров в авиакомпаниях всегда является критической проблемой, и мы обнаружили пробелы в обучении в предоставлении заставляющих задуматься идей для этой отрасли. Мы продолжали развиваться, и в результате нашей совместной разработки появилось несколько увлекательных обучающих программ, в том числе «Что дальше лидерства - уроки древнего Востока» и «Лидерство слуг».

Управление людьми

Лидерство - это не только прибыль. Речь идет об устойчивости, а также о найме и воспитании людей, которые будут способствовать достижению коллективных целей компании.

До того как в составе рабочей силы появилось поколение миллениалов, большинство сотрудников искали успешные крупные компании, в которых можно было бы работать. Критерии поиска работы на протяжении десятилетий, казалось, заключались в том, была ли компания хорошо известна, и были ли хорошие вознаграждение и льготы.

Однако миллениалы продемонстрировали более сложный взгляд на то, в каких компаниях они будут работать. Когда миллениалов спросили, какие компании их привлекают, помимо простого вознаграждения и льгот, они будут работать в компаниях всем сердцем и душой. Миллениалы также с большей вероятностью будут работать в стартапах, тогда как сотрудники более старшего возраста, как правило, надеются работать на стойких приверженцев.

Несмотря на то, что некоторым может казаться, что ведение конкурентного бизнеса противоречит чуткому отношению к сотрудникам, цели синергетичны и совпадают.

Синергетическая кабина и лидеры

Позвольте мне проиллюстрировать это на авиационном примере. В кабине всего 2 пилота, которые безопасно и быстро без проблем доставляют сотни пассажиров и экипаж к месту назначения. В первые годы гражданской авиации многие капитаны были бывшими летчиками-истребителями, поэтому они, как правило, командовали, а первые офицеры часто страдали молча в таком автократическом сценарии кабины.

Позже молодые старшие офицеры стали капитанами, и некоторые из них решили не быть капитанами-автократиками, а вместо этого быть дружелюбными. Однако из-за того, что новоиспеченные капитаны относились к своим первым офицерам как к равным и товарищам, подотчетность стала размытой, а кабина экипажа стала в некоторой степени невмешанной.

Лучшая ситуация в кабине - это синергетическая кабина, в которой капитан берет на себя полную ответственность, но не является автократическим по отношению к первому помощнику. Первый помощник будет поддерживать капитана всеми способами и указывать капитану на возможные опасности и проблемы. Оба пилота будут относиться друг к другу с уважением, но капитан сохранит за собой бремя ответственности и принятия важных решений.

Синергетическая кабина - это тот же сценарий, который применим для корпоративных лидеров. Корпоративный лидер, управляющий бизнесом как синергетической кабиной, возьмет на себя все бремя ответственности за весь бизнес, но будет уважать своих сотрудников и прислушиваться к предложениям, отзывам и критике.

Дисциплина и мотивация

В сильно структурированных организациях вопрос о противоположностях дисциплины и мотивации будет загадкой, по крайней мере для некоторых людей. Однако дисциплина и мотивация могут работать рука об руку даже в структурированных организациях.

Вернемся в древнюю феодальную Японию. В те дни того, кого мы называем «самураем», чаще называли «буси 武士», что означает «вооруженный дворянин». Как дворяне, они были грамотными и хорошо разбирались в искусстве, языке, литературе и культуре. В то же время они были воинами, обладая всеми боевыми навыками и дисциплиной солдата, мастера боевых искусств и фехтовальщика. Такой самурай работал бы у сёгуна (военачальника), который тоже поднялся из рядов самурая. Это квалифицированный специалист, работающий на другого квалифицированного специалиста.

Точно так же в кабине капитан будет очень опытным и опытным, имея за плечами десятки тысяч летных часов. Первый помощник, хотя и меньше налетает, не менее подготовлен и опытен в управлении самолетом. Подобно сёгуну и самураю, капитан и первый офицер - это также команда, каждая из которых обладает необходимыми навыками и знаниями и работает в тесном сотрудничестве.

Этот сценарий одинаково применим в корпоративной среде. Сотрудники хотят приобретать навыки и знания на своей работе, и они ожидают, что их боссы будут похожи на капитанов авиакомпаний и самурайских сёгунов - высококвалифицированных, опытных и знающих. Сегодняшние сотрудники не ожидают меньшего и будут презирать начальников, которые просто болтуны, а не деятели.

Наставничество

В то время как сотрудники ожидают, что их начальство будет экспертами и деятелями, они также ожидают наставничества, особенно поколения миллениалов.

И это именно то, что мы пропагандируем в Flight Leaders. Лидеры, как следует из этого слова, должны быть впереди. Лидеры должны брать на себя ответственность. Лидеры должны указывать путь.

Если вы посмотрите на успешные рестораны, принадлежащие знаменитым поварам, причина их успеха проста - они умеют хорошо готовить. Они лидеры, которые знают, как и что делать, могут показать это своим командам и вести бизнес впереди всех. Они не просто молчаливые инвесторы, которые бросают кучу денег и надеются, что какие-то настоящие квалифицированные люди заставят все работать. Сотрудники, в том числе миллениалы, ожидают того же от своих руководителей. Они ожидают, что лидеры смогут быть впереди, чтобы выполнить работу, и продемонстрируют, как делать работу хорошо. Сотрудники хотят иметь возможность сказать: «Мой начальник великолепен - он знает свое дело».

BRM ™ - вторая половина

CRM - это командный подход к управлению угрозами и ошибками, который впервые начался в кабине. А теперь, исходя из передового технического опыта авиации, CRM (управление ресурсами экипажа), давайте посмотрим на BRM ™.

BRM ™ - это наш слегка игривый акроним CRM, обозначающий доброжелательность (仁), прямота (義) и внимательность (注).

Наш BRM основан на Аналектах (論語 Конфуций и его ученик Менций), мудрости Трех Королевств (三國 紀) и классических самурайских произведениях 17-го века Хагакурэ (Le 隠 Скрытые листья) Ямамото Цунэтомо и Гориносё (五 輪 書 Книга 5 колец). ) пользователя Миямото Мусаси.

Доброта и сострадание идут рука об руку (仁慈). Менсий предупреждал, что только доброжелательные должны занимать высокие посты. В корпоративной среде спросите себя, надеетесь ли вы на лидера, который возьмет на себя все бремя, или укажет пальцем и обвинит людей?

Правдивость (義) - это непоколебимая «моральная опора», как мы видим из мудрости Трех Королевств. Образцом для этого является легендарный генерал Гуань Юй (關羽). Принципиальность - это гораздо больше, чем просто соблюдение закона. Нам нужны руководители и сотрудники, которые поднялись бы до такой порядочности, чтобы организация «шла прямо». Чтобы все было в порядке, нам нужно НАЧАТЬ правильно, а это означает воспитывать и нанимать нужных людей.

Как осознанность трансформируется в корпоративную среду?

В типичной древней организации, будь то на Западе или на Востоке, все, от фермера, ремесленника, солдата, военачальника, были умелыми и каждый играл свою роль.

То же самое и в кабине авиалайнера. Многие думают, что пилоты мало что делают, и все работает «на автопилоте».

Однако это просто неправда! От выхода на посадку, до руления, до взлетно-посадочной полосы, до взлета, набора высоты, крейсерского полета, подхода - у обоих пилотов есть много дел в кабине. Команда пилотов должна проверить и перепроверить контрольные списки. Затем есть погода, служба УВД, совместная работа с бортпроводниками и т. Д. А когда дела идут не так хорошо, пилотам необходимо планировать непредвиденные обстоятельства, такие как уход на второй круг и отклонения от курса. Итак, пилотам есть о чем думать, постоянно помнить о них и, конечно же, о сотнях дел, ХОРОШО.

Внимательность - это не простое или единичное состояние. Я называю это четырьмя состояниями осознанности: себя, ситуаций, битвы (бегство) и смерти (ответственность всех сотен пассажиров и экипажа).

В современных компаниях и организациях действуют те же правила внимательности. Сегодняшние организации должны быть гибкими и бережливыми, поэтому сотрудники и руководители не могут становиться «мебелью» и прятаться на заднем плане. У каждого человека должна быть своя роль, и каждый должен быть посвящен тому, чтобы хорошо сыграть каждую роль.

Таким образом, CRM и BRM ™ - это сиамские близнецы, которых мы отстаиваем в Flight Leaders, чтобы дать организациям, руководителям и сотрудникам возможность управлять угрозами и ошибками вместе, как команды, и поддерживать дух выживания и процветания вместе с доброжелательностью, порядочностью и внимательностью. .

###