Mengapa para pemimpin harus mulai melihat melampaui pemikiran manajemen Barat yang baru dan Seni Perang yang tunggal dan sering dikutip? Bisakah para pemimpin belajar dari para profesional yang kritis misi seperti pilot maskapai penerbangan dalam mengelola orang dan bisnis dengan lebih baik? Wawancara radio baru-baru ini memberi kami kesempatan untuk membagikan pemikiran kami.

Art of War dan mual

Banyak pemimpin bisnis dan eksekutif telah membaca, mendengar, atau bahkan mungkin mengadopsi Seni Perang (孫子兵 法) Sun Tzu ke dalam pekerjaan mereka. Seni Perang telah ditafsirkan dan mungkin dianalisis dan dipelajari sampai mati, termasuk oleh para pemikir manajemen Barat. Namun, kepemimpinan dan daya saing jauh lebih banyak daripada sekadar klasik tunggal ini.

Jauh lebih banyak untuk dipelajari dan digunakan

Misalnya, Analects by Confucius (孔子), tulisan dari Mencius (孟子), hikmat dari sejarah Tiga Kerajaan (三國 紀), tulisan dari Yamamoto Tsunetomo (山 山 常 朝) dan Miyamoto Musashi (宮本 武 蔵), adalah beberapa karya yang tidak sering dikutip atau ditulis, tetapi merupakan alat yang sangat ampuh yang dapat kita pelajari dan gunakan. Bahkan jika Anda memeriksa klasik militer dari Tiongkok kuno, ada 7, di mana Seni Perang hanyalah salah satunya.

Sementara orang bodoh mungkin mencemooh klasik semacam itu, bahkan menganggapnya tidak jelas, kenyataannya adalah bahwa karya klasik semacam itu kuat dan transformatif dalam mengelola dan memimpin perusahaan modern di era digital ini.

Apa yang telah kami lakukan di Flight Leader, adalah juga menghadirkan sistem yang telah teruji waktu, yang dikenal sebagai CRM (Crew Resource Management) - pendekatan tim terhadap ancaman dan manajemen kesalahan untuk pilot, dan mengintegrasikannya secara mulus dengan ekstrak kami dari berbagai Asia. filosofi, ke dalam program pembelajaran yang inovatif dan menarik, "What's Next Leadership - Lessons from the Ancient East".

Bagaimana itu dimulai

Saya berkenalan dengan pensiunan kapten maskapai Michael Caston, dan mulai belajar tentang penerbangan. Melalui pembelajaran, dia dan saya menemukan sinergi antara CRM dan manajemen perusahaan dan masyarakat melalui filosofi Asia kuno.

Akhirnya, kami mengembangkan program pertama kami "Rahasia Kepemimpinan di 30,000 Kaki", dan kemudian saya diundang untuk berbicara di APATS (Simposium Pelatihan Maskapai Penerbangan Asia Pasifik) yang bergengsi tentang pelajaran kepemimpinan dari Timur. Saya berbicara tentang transisi kepemimpinan pilot, di mana perwira pertama bertransisi menjadi kapten. Transisi kepemimpinan untuk pejabat pertama di maskapai penerbangan selalu menjadi masalah kritis, dan kami menemukan celah pelatihan dalam memberikan ide yang menggugah pemikiran untuk industri ini. Kami terus berkembang, dan beberapa program pembelajaran yang sangat menarik muncul dari pengembangan bersama kami, termasuk "Apa Kepemimpinan Berikutnya - Pelajaran dari Timur Kuno", dan "Kepemimpinan Pelayan".

Mengatur orang

Kepemimpinan bukan hanya tentang keuntungan. Ini tentang keberlanjutan, dan merekrut serta membina orang untuk berkontribusi pada tujuan kolektif perusahaan.

Sebelum generasi milenial muncul di dunia kerja, sebagian besar karyawan akan mencari perusahaan besar yang sukses untuk bekerja. Kriteria untuk suatu pekerjaan dalam beberapa dekade tampaknya adalah apakah perusahaan itu terkenal, dan apakah remunerasi dan tunjangannya bagus.

Namun, generasi millennial menunjukkan perspektif yang lebih kompleks dalam perusahaan seperti apa mereka akan bekerja. Ketika kaum milenial ditanyai perusahaan seperti apa yang menarik mereka, di luar remunerasi dan tunjangan, mereka akan bekerja untuk perusahaan dengan hati dan jiwa. Milenial juga lebih cenderung bekerja untuk perusahaan rintisan, di mana karyawan yang jauh lebih tua cenderung berharap bekerja untuk pendukung.

Meskipun beberapa orang mungkin membayangkan menjalankan bisnis yang kompetitif tampaknya bertentangan dengan sikap empati kepada karyawan, tujuannya adalah sinergis dan konvergen.

Kokpit dan pemimpin sinergis

Izinkan saya mengilustrasikan dengan contoh penerbangan. Dalam satu kokpit hanya ada 2 pilot yang membawa ratusan penumpang dan awak ke tujuan dengan selamat dan cepat tanpa masalah. Pada tahun-tahun awal penerbangan sipil, banyak kapten adalah mantan pilot pesawat tempur sehingga mereka cenderung memerintah, dan perwira pertama sering menderita dalam keheningan dalam skenario kokpit otokratis seperti itu.

Kemudian, perwira pertama yang masih muda akan naik menjadi kapten, dan beberapa dari mereka memutuskan untuk tidak pernah menjadi kapten otokratis, melainkan yang bersahabat. Namun, karena kapten yang baru dibentuk memperlakukan perwira pertama mereka sebagai rekan dan rekan, akuntabilitas menjadi kabur, dan kokpitnya agak Laissez-faire.

Situasi kokpit terbaik adalah kokpit sinergis di mana kapten mengambil tanggung jawab utama, tetapi tidak otokratis untuk meneruskan perwira pertama. Perwira pertama akan mendukung kapten dengan segala cara, dan menunjukkan potensi bahaya dan masalah kepada kapten. Kedua pilot akan memperlakukan satu sama lain dengan hormat, tetapi kapten akan tetap memegang tanggung jawab utama dan keputusan penting.

Kokpit sinergis adalah skenario yang berlaku sama untuk para pemimpin perusahaan. Pemimpin perusahaan yang menjalankan bisnis seperti kokpit sinergis akan memikul tanggung jawab penuh untuk keseluruhan bisnis, tetapi akan menghormati karyawannya dan mendengarkan saran, umpan balik, dan kritik.

Disiplin dan motivasi

Dalam organisasi yang sangat terstruktur, pertanyaan tentang disiplin dan motivasi yang berlawanan akan menjadi teka-teki, setidaknya bagi sebagian orang. Namun, disiplin dan motivasi dapat bekerja sama, bahkan dalam organisasi yang terstruktur.

Mari kita kembali ke zaman feodal Jepang kuno. Pada masa itu, apa yang kita sebut "samurai" lebih sering disebut "bushi 武士", yang berarti "bangsawan bersenjata". Sebagai bangsawan, mereka terpelajar dan fasih dalam seni, bahasa, sastra dan budaya. Pada saat yang sama, mereka adalah pejuang, memiliki semua keterampilan tempur dan disiplin seperti prajurit, seniman bela diri, dan pendekar pedang. Samurai seperti itu akan bekerja untuk shogun (panglima perang), yang juga naik dari pangkat samurai. Ini adalah orang terampil yang bekerja untuk orang terampil lainnya.

Demikian pula, di kokpit, seorang kapten akan sangat terampil dan berpengalaman, dengan puluhan ribu jam terbang di bawah ikat pinggangnya. Seorang perwira pertama, meski lebih sedikit dalam jam terbang, tidak kalah terlatih dan berpengalaman dalam menangani pesawat. Seperti shogun dan samurai, kapten dan perwira pertama juga merupakan tim yang masing-masing memiliki keterampilan dan pengetahuan yang tepat, bekerja sama secara erat.

Skenario ini juga dapat diterapkan di lingkungan perusahaan. Karyawan ingin memperoleh keterampilan dan pengetahuan melalui pekerjaan mereka, dan mereka mengharapkan atasan mereka seperti kapten maskapai penerbangan dan samurai shogun - sangat terampil, berpengalaman, dan berpengetahuan luas. Karyawan saat ini berharap tidak kurang, dan akan mencemooh bos yang hanya berbicara dan bukan pelaku.

Bimbingan

Sementara karyawan mengharapkan atasannya menjadi ahli dan pelaku, mereka juga mengharapkan pendampingan, terutama generasi milenial.

Dan inilah yang kami anjurkan di Flight Leader. Pemimpin, seperti yang tersirat dalam kata itu, harus berada di depan. Pemimpin harus bertanggung jawab. Pemimpin harus menunjukkan jalannya.

Jika Anda melihat restoran sukses yang dimiliki oleh koki selebriti, alasan kesuksesan mereka sederhana - mereka bisa memasak dengan baik. Mereka adalah pemimpin yang tahu bagaimana dan apa yang harus dilakukan, dan dapat menunjukkannya kepada tim mereka, dan memimpin bisnis di depan. Mereka bukan hanya investor pendiam yang membuang banyak uang dan berharap beberapa orang yang sangat terampil akan membuat segalanya berjalan lancar. Karyawan, termasuk kaum milenial, mengharapkan hal yang sama dari para pemimpinnya. Mereka mengharapkan pemimpin untuk dapat berada di depan untuk melakukan pekerjaannya, dan menunjukkan bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik. Karyawan ingin mengatakan, "bos saya hebat - dia tahu pekerjaannya".

BRM ™ - separuh lainnya

CRM adalah pendekatan tim terhadap ancaman dan manajemen kesalahan, yang pertama kali dimulai di kokpit. Dan dari praktik terbaik teknis penerbangan, CRM (manajemen sumber daya kru), sekarang mari kita lihat BRM ™.

BRM ™ adalah singkatan lucu kami di CRM, dan singkatan dari Benevolence (仁), Rectitude (義), dan Mindfulness (注).

BRM kami berasal dari Analects (論語 Confucius dan muridnya Mencius), kebijaksanaan dari Tiga Kerajaan (三國 紀), dan samurai klasik abad ke-17 Hagakure (葉 隠 Daun Tersembunyi) oleh Yamamoto Tsunetomo dan Gorinosho (五 輪 書 Book of 5 Rings ) oleh Miyamoto Musashi.

Kebajikan dan kasih sayang berjalan seiring (仁慈). Mencius sebelumnya telah memperingatkan bahwa hanya orang yang baik hati yang harus menempati posisi tinggi. Dalam lingkungan perusahaan, tanyakan pada diri Anda, apakah Anda mengharapkan seorang pemimpin yang memikul semua beban, atau menyalahkan dan menyalahkan orang?

Kebenaran (義) adalah tentang "tulang punggung moral" yang pantang menyerah, seperti yang kita amati dari kebijaksanaan Tiga Kerajaan. Pola dasar untuk ini adalah Jenderal Guan Yu (關羽) yang legendaris. Kebenaran lebih dari sekadar kepatuhan hukum. Kita perlu memiliki pemimpin dan karyawan yang bangkit dengan kejujuran, agar organisasi “berjalan lurus”. Agar semuanya benar, kita perlu MULAI dengan benar, dan itu berarti mengasuh dan mempekerjakan orang yang tepat.

Bagaimana mindfulness diterjemahkan ke dalam lingkungan perusahaan?

Dalam organisasi kuno yang khas, baik di Barat atau Timur, setiap orang, dari petani, pengrajin, prajurit, panglima perang, mereka semua terampil dan masing-masing memiliki peran untuk dimainkan.

Itu sama di kokpit pesawat terbang. Banyak orang berpikir bahwa pilot tidak melakukan banyak hal dan semuanya menggunakan "autopilot".

Namun, itu tidak benar! Dari gate, taxi, runway, take off, to climbing, to cruise, to approach, ada banyak hal yang harus dilakukan oleh kedua pilot di kokpit. Ada daftar periksa untuk diperiksa dan diperiksa silang oleh tim pilot. Lalu ada cuaca, ATC, kerja tim dengan awak kabin, dll. Dan ketika hal-hal tidak berjalan dengan baik, pilot perlu merencanakan kontinjensi seperti go-around dan pengalihan. Jadi, pilot memiliki banyak hal untuk dipikirkan, diperhatikan sepanjang waktu, dan tentunya ratusan hal yang harus dilakukan, BAIK.

Kewaspadaan bukanlah keadaan yang sederhana atau tunggal. Saya menyebutnya 4 kondisi perhatian, diri, situasi, pertempuran (penerbangan), dan kematian (tanggung jawab semua ratusan penumpang dan awak).

Dalam bisnis atau organisasi kontemporer, aturan perhatian yang sama berlaku. Organisasi saat ini harus Tangkas dan ramping, sehingga karyawan dan pemimpin tidak bisa menjadi seperti "furnitur" dan bersembunyi di latar belakang. Setiap orang harus memiliki peran untuk dimainkan, dan berdedikasi untuk memainkan setiap peran dengan baik.

Singkatnya, CRM dan BRM ™ adalah kembar siam yang kami dukung di Flight Leader, untuk memberdayakan organisasi, pemimpin, dan karyawan, untuk mengelola ancaman dan kesalahan bersama-sama sebagai tim, dan memiliki etos untuk bertahan dan berkembang bersama dengan kebajikan, kejujuran, dan perhatian .

# # #

Dr Seamus Phan adalah CTO dan Kepala Konten di McGallen & Bolden. Dia ahli dalam teknologi, strategi, branding, pemasaran, pelatihan kepemimpinan, dan manajemen krisis. Artikel ini mungkin muncul bersamaan di miliknya blog. Hubungkan LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan dkk. Seluruh hak cipta.