Pourquoi les dirigeants devraient-ils commencer à regarder au-delà de la nouvelle pensée de la direction occidentale et de l'art singulier et souvent cité de la guerre? Les dirigeants peuvent-ils apprendre des professionnels critiques comme les pilotes de ligne pour mieux gérer les personnes et les entreprises? Une récente interview radiophonique nous a donné l'occasion de partager nos réflexions.

L'art de la guerre à la nausée

De nombreux chefs d'entreprise et dirigeants ont lu, entendu ou peut-être même adopté l'art de la guerre de Sun Tzu (孫子兵 法) dans leur travail. L'art de la guerre a été interprété et peut-être analysé et étudié à mort, y compris par des penseurs occidentaux en matière de gestion. Cependant, il y a tellement plus dans le leadership et la compétitivité que ce classique singulier.

Tellement plus à apprendre et à utiliser

Par exemple, les Analectes de Confucius (孔子), les écrits de Mencius (孟子), la sagesse des Trois Royaumes historiques (三國 紀), les écrits de Yamamoto Tsunetomo (山 本 常 朝) et Miyamoto Musashi (宮本 武 蔵), sont des œuvres qui ne sont pas aussi souvent cités ou écrits, mais sont des outils extrêmement puissants dont nous pouvons apprendre et utiliser. Même si vous examinez les classiques militaires de la Chine ancienne, il y en a 7, dont l'Art de la guerre n'est que l'un d'entre eux.

Alors que les ignorants peuvent se moquer de ces classiques, même les considérant obscurs, la réalité est que ces classiques sont puissants et transformateurs dans la gestion et la direction d'entreprises modernes à l'ère numérique.

Chez Flight Leaders, nous avons également mis en place un système éprouvé, connu sous le nom de CRM (Crew Resource Management) - une approche d'équipe de la gestion des menaces et des erreurs pour les pilotes, et de l'intégrer de manière transparente à nos extraits des différents pays asiatiques. philosophies, dans un programme d'apprentissage innovant et engageant, "What's Next Leadership - Lessons from the Ancient East".

Comment ça a commencé

J'ai fait la connaissance du capitaine de ligne à la retraite Michael Caston et j'ai commencé à me renseigner sur l'aviation. Grâce à l'apprentissage, lui et moi avons découvert la synergie entre le CRM et la gestion d'entreprises et de personnes à travers une ancienne philosophie asiatique.

Finalement, nous avons développé notre premier programme "Leadership Secrets at 30,000 Feet", et par la suite j'ai été invité à prendre la parole au prestigieux APATS (Asia Pacific Airline Training Symposium) sur les leçons de leadership de l'Est. J'ai parlé de la transition du leadership des pilotes, où les premiers officiers passent aux capitaines. La transition du leadership pour les premiers officiers des compagnies aériennes est toujours un problème critique, et nous avons découvert le manque de formation en fournissant des idées stimulantes à cette industrie. Nous avons continué à nous développer, et plusieurs programmes d'apprentissage très attrayants ont émergé de notre développement conjoint, notamment «What's Next Leadership - Lessons from the Ancient East» et «Servant Leadership».

Gérer des gens

Le leadership n'est pas seulement une question de profits. Il s'agit de la durabilité, du recrutement et de l'encouragement des personnes à contribuer aux objectifs collectifs de l'entreprise.

Avant que la génération du millénaire n'émerge sur le marché du travail, la plupart des employés recherchaient des grandes entreprises prospères pour lesquelles travailler. Les critères pour un emploi depuis des décennies semblaient être de savoir si l'entreprise était bien connue et si la rémunération et les avantages étaient bons.

Cependant, les milléniaux ont montré une perspective plus complexe sur les types d'entreprises pour lesquelles ils travailleraient. Lorsqu'on demandait aux milléniaux quels types d'entreprises les attiraient, au-delà de la simple rémunération et des avantages, ils travailleraient pour des entreprises avec un cœur et une âme. Les milléniaux sont également plus susceptibles de travailler pour des startups, les employés beaucoup plus âgés ayant tendance à espérer travailler pour des piliers.

Même si certains peuvent imaginer que diriger une entreprise compétitive semble contredire l'empathie envers les employés, les objectifs sont synergiques et convergents.

Cockpit et leaders synergiques

Permettez-moi d'illustrer par un exemple de l'aviation. Dans un cockpit, il n'y a que 2 pilotes, transportant des centaines de passagers et d'équipage à destination en toute sécurité et rapidement sans problème. Dans les premières années de l'aviation civile, de nombreux capitaines étaient d'anciens pilotes de chasse et avaient donc tendance à commander, et les premiers officiers souffraient souvent en silence dans un tel scénario de cockpit autocratique.

Plus tard, les jeunes premiers officiers deviendraient capitaines, et certains d'entre eux décidèrent de ne jamais être des capitaines autocratiques, mais des amicaux à la place. Cependant, parce que les nouveaux capitaines ont traité leurs premiers officiers comme des égaux et des copains, la responsabilité est devenue floue, et le cockpit est un peu laissez-faire.

La meilleure situation de cockpit est un cockpit synergique où le capitaine assume la responsabilité ultime, mais n'est pas autocratique pour le premier officier. Le premier officier soutiendra le capitaine de toutes les manières et signale les dangers et problèmes potentiels au commandant de bord. Les deux pilotes se traiteront avec respect, mais le commandant de bord conservera le fardeau ultime de la responsabilité et des décisions critiques.

Le cockpit synergique est le même scénario applicable pour les dirigeants d'entreprise. Le chef d'entreprise qui dirige une entreprise comme un cockpit synergique assumera tout le fardeau de la responsabilité de l'ensemble de l'entreprise, mais sera respectueux envers ses employés et écoutera les suggestions, les commentaires et les critiques.

Discipline et motivation

Dans les organisations hautement structurées, la question de la discipline et de la motivation étant opposées sera une énigme, du moins pour certaines personnes. Cependant, discipline et motivation peuvent aller de pair, même dans des organisations structurées.

Revenons dans l'ancien Japon féodal. À cette époque, ce que nous appelons «samouraï» est plus communément appelé «bushi 武士», ce qui signifie «gentry armé». En tant que noblesse, ils étaient alphabétisés et connaissaient bien les arts, la langue, la littérature et la culture. En même temps, ils étaient des guerriers, possédant toutes les compétences de combat et la discipline d'un soldat, d'un artiste martial et d'un épéiste. Un tel samouraï travaillerait pour un shogun (chef de guerre), qui est également passé des rangs d'un samouraï. C'est une personne qualifiée travaillant pour une autre personne qualifiée.

De même, dans un cockpit, un capitaine serait très habile et expérimenté, avec des dizaines de milliers d'heures de vol à son actif. Un premier officier, bien que moins d'heures de vol, n'est pas moins formé et expérimenté dans le maniement de l'avion. À l'instar du shogun et du samouraï, un capitaine et un premier officier forment également une équipe possédant chacun les bonnes compétences et connaissances, travaillant en étroite collaboration.

Ce scénario est également applicable dans un environnement d'entreprise. Les employés veulent acquérir des compétences et des connaissances grâce à leur travail, et ils s'attendent à ce que leurs patrons soient comme les capitaines des compagnies aériennes et les samouraïs shoguns - hautement qualifiés, expérimentés et compétents. Les employés d'aujourd'hui n'attendent rien de moins et mépriseront les patrons qui ne sont que des bavards et non des pratiquants.

Mentorat

Alors que les employés s'attendent à ce que leurs patrons soient des experts et des exécutants, ils s'attendent également à être encadrés, en particulier la génération du millénaire.

Et c'est exactement ce que nous préconisons chez Flight Leaders. Les dirigeants, comme le mot l'indique, doivent être en tête. Les dirigeants doivent prendre les choses en main. Les dirigeants doivent montrer la voie.

Si vous regardez les restaurants à succès appartenant à des chefs célèbres, la raison de leur succès est simple: ils peuvent bien cuisiner. Ce sont des leaders qui savent comment et quoi faire, et qui peuvent le montrer à leurs équipes et diriger l'entreprise en avant. Ce ne sont pas seulement des investisseurs silencieux qui jettent beaucoup d’argent et espèrent que de vraies personnes qualifiées feront marcher les choses. Les employés, y compris la génération Y, attendent la même chose de leurs dirigeants. Ils s'attendent à ce que les dirigeants puissent être en tête pour faire le travail et montrer comment bien faire le travail. Les employés veulent pouvoir dire: «mon patron est génial - il connaît le travail».

BRM ™ - l'autre moitié

Le CRM est l'approche d'équipe de la gestion des menaces et des erreurs, qui a commencé dans le cockpit. Et à partir des meilleures pratiques techniques de l'aviation, CRM (gestion des ressources d'équipage), regardons maintenant BRM ™.

BRM ™ est notre acronyme légèrement ludique sur CRM, et il signifie bienveillance (仁), rectitude (義) et pleine conscience (注).

Notre BRM est dérivé des Analectes (論語 Confucius et son disciple Mencius), de la sagesse des Trois Royaumes (三國 紀) et des classiques samouraïs du 17ème siècle Hagakure (葉 隠 Feuilles cachées) de Yamamoto Tsunetomo et Gorinosho (五 輪 書 Livre des 5 anneaux ) par Miyamoto Musashi.

La bienveillance et la compassion vont de pair (仁慈). Mencius a prévenu que seuls les bienveillants devraient occuper des postes élevés. Dans un environnement d'entreprise, demandez-vous, espérez-vous un leader qui assume tous les fardeaux, ou pointer du doigt et blâmer les gens?

La rectitude (義) concerne une «épine dorsale morale» inflexible, comme nous l'observons à partir de la sagesse des Trois Royaumes. L'archétype pour cela est le légendaire général Guan Yu (關羽). La rectitude est bien plus qu'une simple conformité légale. Nous devons avoir des dirigeants et des employés qui se lèvent à une telle rectitude, de sorte que l'organisation «marche droit». Pour bien faire les choses, nous devons commencer correctement, ce qui signifie nourrir et employer les bonnes personnes.

Comment la pleine conscience se traduit-elle dans un environnement d'entreprise?

Dans une organisation ancienne typique, que ce soit en Occident ou en Orient, tout le monde, du fermier, de l'artisan, du soldat, des seigneurs de guerre, était tous habiles et chacun avait un rôle à jouer.

C'est la même chose dans le cockpit d'un avion de ligne. Beaucoup de gens pensent que les pilotes ne font pas grand-chose et que tout est sur "pilote automatique".

Cependant, ce n'est tout simplement pas vrai! De la porte d'embarquement, au roulage, à la piste, au décollage, à la montée, à la croisière, à l'approche, il y a beaucoup de choses à faire pour les deux pilotes dans le cockpit. Il existe des listes de contrôle à vérifier et à contre-vérifier par l'équipe de pilotes. Ensuite, il y a la météo, l'ATC, le travail d'équipe avec le personnel de cabine, etc. Donc, les pilotes ont beaucoup à penser, à être toujours attentifs, et certainement à des centaines de choses à faire, BIEN.

La pleine conscience n'est pas un état simple ou unique. J'appelle cela les 4 états de pleine conscience, de soi, des situations, de la bataille (le vol) et de la mort (la responsabilité des centaines de passagers et d'équipage).

Dans les entreprises ou organisations contemporaines, les mêmes règles de pleine conscience s'appliquent. Les organisations d'aujourd'hui doivent être Agiles et Lean, et ainsi les employés et les dirigeants ne peuvent pas devenir comme des «meubles» et se cacher en arrière-plan. Chaque personne doit avoir un rôle à jouer et se vouer à bien jouer chaque rôle.

En résumé, CRM et BRM ™ sont des jumeaux conjoints que nous préconisons chez Flight Leaders, pour responsabiliser les organisations, les dirigeants et les employés, pour gérer les menaces et les erreurs ensemble en tant qu'équipes, et pour avoir l'éthique de survivre et de prospérer avec bienveillance, rectitude et pleine conscience .

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Auteur: Dr Seamus Phan

Dr Seamus Phan est le CTO et responsable du contenu chez McGallen & Bolden. Il est un expert en technologie, stratégie, image de marque, marketing, formation au leadership et gestion de crise. Cet article peut apparaître simultanément sur son blog. Connectez-vous sur LinkedIn. © 1984-2021 Seamus Phan et al.