Lorsqu'il s'agit d'une crise qui exige des excuses, les réponses éculées que j'ai lues, entendues ou vues à de nombreuses reprises sont souvent critiquées et ridiculisées. Il n'est pas difficile de comprendre pourquoi.

Pourquoi? C'est souvent parce que notre ego et notre fierté précèdent nos excuses.

Mais en cas de crise, aucune quantité de danse autour d'un cirque de mots n'apaisera une foule en colère, et aliénera sûrement les clients, les prospects et les acteurs publics.

Par conséquent, cela se résume à des excuses, directes et simples.

Danser autour de la matière

Souvent, nous avons vu des excuses qui contournaient la question, avec de nombreux mots qui signifiaient peu pour une foule en colère.

Examinons quelques excuses générales et fictives écrites sur le même «ton» que nous avons souvent expérimenté dans l'espace public:

«Nous nous excusons que les gens aient été frustrés et incommodés par le récent incident, et nous espérons faire mieux la prochaine fois. Les gens sont toujours notre priorité absolue et nous restons déterminés à servir les gens. »

«Bien que nous apprécions la panique que les gens ont ressentie lors de cet incident récent, nous voulons assurer aux gens qu'il n'y a rien à craindre et que tout est en sécurité.»

«Nous regrettons que le sujet / objet ait été perçu négativement et nous nous excusons pour toute frustration que les gens ont pu subir. Ce n'était pas notre intention de provoquer cela et nous espérons sincèrement empêcher que cela ne se reproduise.

«C'est quelque chose que beaucoup d'entre nous font régulièrement dans cet écosystème. Nous sommes désolés de ne pas vous avoir communiqué clairement l’ensemble de l’épisode. »

Aucun de ces exemples ne pourra vraiment apaiser une foule affligée par un incident, et ne sera présenté que comme de simples machinations et non de véritables excuses.

Des excuses bien faites

Vous avez peut-être vu des excuses bien faites dans certaines sociétés asiatiques lorsque les choses ont mal tourné. Le PDG ou le président montera sur le podium lors d'une conférence de presse, s'inclinera profondément, admettra solennellement toutes ses erreurs en tant que cadre supérieur et proposa souvent deux résultats:

  1. Démissionner immédiatement avec des remplaçants qualifiés, ou
  2. Remédier à la situation puis démissionner par la suite, au rythme de:

«Je suis désolé pour tout le chagrin et la frustration que notre entreprise a causés dans cet incident. En tant que plus haut dirigeant de l'entreprise, c'est ma responsabilité et je suis entièrement responsable de tous les problèmes liés à cet incident. Pour cela, j'accepte toute responsabilité et je démissionnerai de mon poste en attendant une enquête approfondie sur cette affaire. J'accepterai toutes les implications juridiques ou pénales fondées sur le résultat de cette enquête et nous coopérerons pleinement avec les autorités. Nous élaborerons également un plan de réparation pour les personnes touchées par cet incident. Encore une fois, j'accepte l'entière responsabilité de cela et je demande votre pardon.

Oui, il faut beaucoup de courage pour admettre ses erreurs, même si nous ne les avons pas personnellement commises. Mais en tant que cadre supérieur, les avantages et la rémunération d'un tel poste s'accompagnent également de responsabilités et de risques inhérents. Nous ne pouvons pas avoir le gâteau et le manger. Lorsque nous sommes assez humbles pour accepter une telle responsabilité, nous disons également que nous sommes assez courageux pour une telle position.

De grandes puissances et une grande responsabilité

Une position de premier plan n'est pas destinée à n'importe qui ni à tout le monde, mais à ceux qui peuvent répondre aux exigences élevées. Et si nous nous élevons à ce niveau d'engagement, nous pouvons exiger le respect de ceux qui bravent le voyage avec nous, et de ceux qui nous font confiance, qu'ils soient clients, employés ou autres parties prenantes.

Le sommet d'une montagne enneigée sera toujours solitaire. Tout le monde ne peut pas gravir le sommet et y rester.

Dr Seamus Phan est le CTO et responsable du contenu chez McGallen & Bolden. Il est un expert en technologie, stratégie, image de marque, marketing, formation au leadership et gestion de crise. Cet article peut apparaître simultanément sur son blog. Connectez-vous sur LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan et coll. Tous les droits sont réservés.