En octobre 2002, John Chambers, alors directeur général de Cisco Systems, a déclaré un salaire de 1 USD sans prime et a rendu 2 millions des 6 millions d'options d'achat d'actions qui lui avaient été attribuées pour l'exercice 2002. Chambers n'était pas le premier , mais a suivi des mouvements similaires de certains de ses pairs dans l'industrie de l'info-technologie en difficulté.

Dans les moments difficiles, de tels gestes sont largement symboliques, mais apportent une forte résonance auprès des employés et des dirigeants de ces entreprises, car nombre de ces entreprises ont licencié des vagues et des vagues d'employés avec des périodes financières de plus en plus difficiles et des ventes en ruine.

Actions: rehausser la réputation du PDG

Dans un état d'économies terne, de fraude d'entreprise et de faillites d'entreprise injustifiées, quels sont les moyens d'améliorer la réputation d'un PDG?

Nous l'appelons BACK (image de marque, responsabilité, coaching et gentillesse), c'est ainsi que les PDG peuvent RETOUR (ou soutenir) leurs employés et leur réputation par des moyens éthiques.

1) Branding. La «personnalisation de l'image de marque» des PDG est essentielle à la suite des scandales d'entreprise et de nombreuses autres sociétés multinationales confrontées à une fraude comptable ou à la réintégration de leurs bénéfices. L'image de marque des PDG devrait aboutir à une qualité personnelle irréprochable et irréprochable qui offre une transparence totale. Aucun déguisement ne peut émettre de lumière si vous vous cachez dans un linceul de ténèbres.

2) Responsabilité. S'il y avait des affaires de singe sous le PDG, le PDG devrait être responsable et responsable des lieutenants errants, et être prêt à punir, ostraciser et dénoncer ces lieutenants, régler rapidement la situation et répondre au public et aux médias avec une responsabilité personnelle complète . En poussant la responsabilité vers les lieutenants errants, le public et les médias perdent le respect de ces PDG, puisque les PDG sont censés assumer l'entière responsabilité en fonction de la rémunération la plus élevée qu'ils reçoivent.

3) Coaching. Les PDG doivent lier étroitement leurs employés et être prêts à fournir des réponses, aussi douloureuses soient-elles, et être capables d'articuler les réponses de manière honnête, rapide et sensible. Il y aura toujours des réponses difficiles, des questions difficiles et des solutions difficiles, pendant les périodes difficiles. Les PDG ne doivent pas être trop paternels ou maternels, mais doivent être sensibles et prêts à encadrer et à éduquer. Le PDG en tant que mentor est une excellente image de marque interne qui peut fournir aux employés un pilier inébranlable de force et d'inspiration sur lequel s'appuyer. Il est triste que les employés ne trouvent aucune inspiration, force ou même amour pour leur direction. Ensuite, la seule chose qui sépare ces employés du départ est la disponibilité du prochain meilleur emploi avec le plus gros paquet de paie. Les gens se lient, pas l'argent.

4) Gentillesse. Les employés ne deviennent pas mécontents à moins qu'il y ait un déclencheur ou un stimulus. Je n'ai pas entendu parler d'employés qui deviennent intentionnellement déviants ou criminels parce qu'ils le voulaient en premier lieu (rarement). Cependant, les conditions, les processus commerciaux, les pairs et les patrons peuvent devenir des déclencheurs et des stimuli qui poussent lentement mais sûrement les employés à la limite. Plutôt que de simplement punir sans résolution, les PDG devraient apprendre à rechercher la vérité et être suffisamment sensibles et sages pour sonder jusqu'au fond pour obtenir les vraies réponses. Il existe toujours des raccourcis pratiques, puis des moyens difficiles mais finalement plus gratifiants.

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Comme avec l'ancien général chinois qui est allé sans eau avec ses troupes, et s'est rallié avec eux en signalant qu'il y avait des pruniers devant. Les soldats ont continué leur marche et ont finalement atteint une destination où la nourriture et l'eau étaient disponibles. Tel est l'espoir qui anime les gens, et la création d'espoir est le pouvoir des PDG sur leur équipe.

Voici quelques écrits que nous avons rédigés en 2003 (publiés sous le nom de «DotZen», un livre de poche qui a été largement diffusé), et nous en avons extrait certains qui sont toujours d'actualité, dans les domaines de l'image de marque, du marketing, des ventes, de la publicité et de l'amélioration des affaires. Si nous trouvons du temps en dehors de celui d'aider nos clients à grandir et à se reposer, nous essaierons d'écrire un peu plus.

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Dr Seamus Phan est le CTO et responsable du contenu chez McGallen & Bolden. Il est un expert en technologie, stratégie, image de marque, marketing, formation au leadership et gestion de crise. Cet article peut apparaître simultanément sur son blog. Connectez-vous sur LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan et coll. Tous les droits sont réservés.