¿Por qué los líderes deberían comenzar a mirar más allá del nuevo pensamiento administrativo occidental y el singular y frecuentemente citado Arte de la Guerra? ¿Pueden los líderes aprender de los profesionales de misión crítica como los pilotos de aerolíneas para administrar mejor a las personas y las empresas? Una entrevista de radio reciente nos brindó la oportunidad de compartir nuestros pensamientos.

El arte de la guerra hasta la saciedad

Muchos líderes empresariales y ejecutivos han leído, escuchado o quizás incluso adoptado Art of War (孫子兵 法) de Sun Tzu en su trabajo. El arte de la guerra ha sido interpretado y posiblemente analizado y estudiado hasta la muerte, incluso por pensadores de gestión occidentales. Sin embargo, el liderazgo y la competitividad son mucho más que este clásico singular.

Mucho más para aprender y usar

Por ejemplo, las Analectas de Confucio (孔子), los escritos de Mencio (孟子), la sabiduría de los Tres Reinos históricos (三國 紀), los escritos de Yamamoto Tsunetomo (山 本 常 朝) y Miyamoto Musashi (宮本 武 蔵), son algunas obras que no se citan o escriben con tanta frecuencia, pero son herramientas extremadamente poderosas de las que podemos aprender y utilizar. Incluso si examina los clásicos militares de la antigua China, hay 7, de los cuales El arte de la guerra es solo uno de ellos.

Si bien los ignorantes pueden ridiculizar esos clásicos, incluso considerándolos oscuros, la realidad es que esos clásicos son poderosos y transformadores en la gestión y liderazgo de empresas modernas en esta era digital.

Lo que hemos hecho en Flight Leaders es también incorporar un sistema probado en el tiempo, conocido como CRM (Crew Resource Management): un enfoque de equipo para la gestión de amenazas y errores para pilotos, e integrarlo a la perfección con nuestros extractos de los diversos países asiáticos. filosofías, en un programa de aprendizaje innovador y atractivo, "¿Qué sigue al liderazgo? Lecciones del Antiguo Oriente".

Cómo empezó

Conocí al capitán retirado de la aerolínea Michael Caston y comencé a aprender sobre la aviación. A través del aprendizaje, él y yo descubrimos la sinergia entre CRM y la gestión de empresas y personas a través de la antigua filosofía asiática.

Finalmente, desarrollamos nuestro primer programa “Secretos de liderazgo a 30,000 pies”, y posteriormente fui invitado a hablar en el prestigioso APATS (Simposio de capacitación de aerolíneas de Asia Pacífico) sobre lecciones de liderazgo del Este. Hablé sobre la transición de liderazgo piloto, donde los primeros oficiales pasan a ser capitanes. La transición de liderazgo para los primeros oficiales en las aerolíneas siempre es un problema crítico, y descubrimos la brecha de capacitación al brindar ideas que invitan a la reflexión a esta industria. Seguimos desarrollándonos, y de nuestro desarrollo conjunto surgieron varios programas de aprendizaje muy atractivos, que incluyen "¿Qué sigue en liderazgo? Lecciones del Antiguo Oriente" y "Liderazgo de servicio".

La gestión de personas

El liderazgo no se trata solo de ganancias. Se trata de la sostenibilidad y la contratación y la formación de personas para contribuir a los objetivos colectivos de la empresa.

Antes de que la generación millennial surgiera en la fuerza laboral, la mayoría de los empleados buscaban grandes empresas exitosas para trabajar. El criterio para un trabajo en décadas parecía ser si la empresa era conocida y si la remuneración y las ventajas eran buenas.

Sin embargo, los millennials mostraron una perspectiva más compleja sobre para qué tipo de empresas trabajarían. Cuando se les preguntó a los millennials qué tipo de empresas los atraen, más allá de la mera remuneración y los beneficios, trabajarían para empresas con corazón y alma. Los millennials también tienen más probabilidades de trabajar para nuevas empresas, por lo que los empleados mucho mayores tienden a esperar trabajar para incondicionales.

Aunque algunos pueden imaginarse que administrar un negocio competitivo parece contradecir la empatía con los empleados, los objetivos son sinérgicos y convergentes.

Cabina y líderes sinérgicos

Permítanme ilustrar con un ejemplo de aviación. En una cabina, solo hay 2 pilotos, que llevan a cientos de pasajeros y tripulación al destino de manera segura y rápida sin problemas. En los primeros años de la aviación civil, muchos capitanes eran ex pilotos de combate y, por lo tanto, tendían a estar al mando, y los primeros oficiales a menudo sufrían en silencio en un escenario de cabina tan autocrático.

Más tarde, los primeros oficiales jóvenes ascenderían a capitanes, y algunos de ellos decidieron no ser nunca capitanes autocráticos, sino amigos. Sin embargo, debido a que los capitanes recién nombrados trataron a sus primeros oficiales como iguales y amigos, la responsabilidad se volvió borrosa y la cabina es algo laissez-faire.

La mejor situación de cabina es una cabina sinérgica donde el capitán asume la responsabilidad final, pero no es autocrático hacia el primer oficial. El primer oficial apoyará al capitán en todas las formas y le indicará los peligros y problemas potenciales al capitán. Ambos pilotos se tratarán con respeto, pero el capitán conservará la carga final de responsabilidad y en las decisiones críticas.

La cabina sinérgica es el mismo escenario aplicable para los líderes corporativos. El líder corporativo que dirige un negocio como una cabina sinérgica asumirá la carga total de la responsabilidad de todo el negocio, pero será respetuoso con sus empleados y escuchará las sugerencias, comentarios y críticas.

Disciplina y motivación

En organizaciones altamente estructuradas, la cuestión de si la disciplina y la motivación son opuestas será un enigma, al menos para algunas personas. Sin embargo, la disciplina y la motivación pueden trabajar juntas, incluso en organizaciones estructuradas.

Viajemos de regreso al antiguo Japón feudal. En aquellos días, lo que llamamos "samuráis" se denomina más comúnmente "bushi 武士", que significa "nobleza armada". Como nobleza, estaban alfabetizados y versados ​​en artes, lengua, literatura y cultura. Al mismo tiempo, eran guerreros que poseían todas las habilidades de combate y la disciplina de un soldado, un artista marcial y un espadachín. Tal samurái trabajaría para un shogun (señor de la guerra), que también ascendió de las filas de un samurái. Es una persona capacitada que trabaja para otra persona capacitada.

Del mismo modo, en una cabina, un capitán sería muy hábil y experimentado, con decenas de miles de horas de vuelo en su haber. Un primer oficial, aunque menos en horas de vuelo, no está menos capacitado y tiene menos experiencia en el manejo de la aeronave. Al igual que el shogun y el samurái, un capitán y un primer oficial también son un equipo, cada uno con las habilidades y los conocimientos adecuados, que trabajan en estrecha colaboración.

Este escenario es igualmente aplicable en un entorno empresarial. Los empleados quieren adquirir habilidades y conocimientos a través de sus trabajos, y esperan que sus jefes sean como los capitanes de las aerolíneas y los shogun samuráis: altamente capacitados, experimentados y con conocimientos. Los empleados de hoy no esperan menos y se burlarán de los jefes que son meros conversadores y no hacedores.

tutoría

Si bien los empleados esperan que sus jefes sean expertos y hacedores, también esperan ser asesorados, especialmente la generación millennial.

Y esto es exactamente lo que defendemos en Flight Leaders. Los líderes, como la palabra lo indica, tienen que estar al frente. Los líderes tienen que hacerse cargo. Los líderes tienen que mostrar el camino.

Si observa los restaurantes exitosos propiedad de chefs famosos, la razón de su éxito es simple: pueden cocinar bien. Son líderes que saben cómo y qué hacer, y pueden mostrárselo a sus equipos y liderar el negocio al frente. No son solo unos inversores silenciosos que arrojan un montón de dinero y esperan que algunas personas realmente capacitadas hagan que las cosas funcionen. Los empleados, incluidos los millennials, esperan lo mismo de sus líderes. Esperan que los líderes puedan estar al frente para hacer el trabajo y demostrar cómo hacerlo bien. Los empleados quieren poder decir: "mi jefe es genial, conoce el trabajo".

BRM™ – the other half

CRM es el enfoque de equipo para la gestión de amenazas y errores, que comenzó en la cabina. Y a partir de las mejores prácticas técnicas de la aviación, CRM (gestión de recursos de la tripulación), veamos ahora BRM ™.

BRM ™ es nuestro acrónimo ligeramente divertido en CRM, y significa Benevolencia (仁), Rectitud (義) y Mindfulness (注).

Nuestro BRM se deriva de las Analectas (論語 Confucio y su discípulo Mencio), la sabiduría de los Tres Reinos (三國 紀) y los clásicos samuráis del siglo XVII Hagakure (葉 隠 Hojas ocultas) de Yamamoto Tsunetomo y Gorinosho (五 輪 書 Libro de los 17 anillos ) de Miyamoto Musashi.

La benevolencia y la compasión van juntas (仁慈). Mencius advirtió que solo los benevolentes deberían estar en puestos altos. En un entorno corporativo, pregúntese: ¿espera un líder que cargue con todas las cargas, o que señale con el dedo y culpe a la gente?

La rectitud (義) se trata de una “columna vertebral moral” inquebrantable, como observamos en la sabiduría de los Tres Reinos. El arquetipo de esto es el legendario general Guan Yu (關羽). La rectitud es mucho más que el cumplimiento legal. Necesitamos tener líderes y empleados que se eleven a tal rectitud, para que la organización “ande recta”. Para hacer las cosas bien, debemos EMPEZAR bien, y eso significa nutrir y emplear a las personas adecuadas.

¿Cómo se traduce la atención plena en un entorno empresarial?

En una típica organización antigua, ya sea en Occidente o en Oriente, todos, desde el granjero, el artesano, el soldado, los señores de la guerra, todos eran hábiles y cada uno tenía un papel que desempeñar.

Lo mismo ocurre en la cabina de un avión. Mucha gente piensa que los pilotos no hacen mucho y que todo está en “piloto automático”.

Sin embargo, ¡eso simplemente no es cierto! Desde la puerta, al rodaje, a la pista, al despegue, al ascenso, al crucero, al acercamiento, hay muchas cosas que hacer para ambos pilotos en la cabina. Hay listas de verificación para que el equipo de pilotos las verifique y verifique. Luego está el clima, el ATC, el trabajo en equipo con la tripulación de cabina, etc. Y cuando las cosas no salen tan bien, los pilotos deben planificar contingencias como traslados y desvíos. Por lo tanto, los pilotos tienen mucho en qué pensar, tener en cuenta todo el tiempo y, ciertamente, cientos de cosas que hacer, BIEN.

La atención plena no es un estado simple o único. Yo lo llamo los 4 estados de atención plena, del yo, situaciones, batalla (el vuelo) y muerte (la responsabilidad de los cientos de pasajeros y tripulación).

En las empresas u organizaciones contemporáneas, se aplican las mismas reglas de atención plena. Las organizaciones de hoy tienen que ser ágiles y ágiles, por lo que los empleados y líderes no pueden convertirse en "muebles" y esconderse en un segundo plano. Cada persona debe tener un papel que desempeñar y estar dedicada a desempeñar bien cada papel.

En resumen, CRM y BRM ™ son gemelos unidos que promovemos en Flight Leaders, para empoderar a las organizaciones, líderes y empleados, para gestionar amenazas y errores bien juntos como equipos, y para tener el espíritu de sobrevivir y prosperar junto con benevolencia, rectitud y atención plena. .

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Dr Seamus Phan es el director de tecnología y jefe de contenido de McGallen & Bolden. Es experto en tecnología, estrategia, branding, marketing, capacitación en liderazgo y manejo de crisis. Este artículo puede aparecer simultáneamente en su blog. Conectarse LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan et al. Todos los derechos reservados.