Cuando se trata de una crisis que exige una disculpa, las respuestas trilladas que he leído, escuchado o visto en muchas de esas ocasiones son a menudo criticadas y ridiculizadas. No es dificil ver por que.

¿Por qué? A menudo es porque nuestro ego y orgullo preceden a nuestras disculpas.

Pero en el caso de una crisis, ninguna cantidad de baile alrededor de un circo de palabras apaciguará a una multitud enojada y seguramente alienará a los clientes, prospectos y partes interesadas del público.

Por lo tanto, todo se reduce a una disculpa, simple y llanamente.

Bailando alrededor del asunto

A menudo, hemos visto una disculpa que eludía el tema, con muchas palabras que significaban poco para una multitud enojada.

Veamos algunas disculpas generales y ficticias escritas en el mismo "tono" que hemos experimentado a menudo en el espacio público:

"Nos disculpamos porque la gente se sintió frustrada e incomodada por el incidente reciente, y esperamos hacerlo mejor la próxima vez. Las personas son siempre nuestra principal prioridad y seguimos comprometidos con servir a las personas".

"Si bien apreciamos el pánico que sintió la gente por este incidente reciente, queremos asegurarle a la gente que no hay nada de qué preocuparse y que todo está a salvo".

"Lamentamos que el tema / objeto haya sido percibido negativamente y nos disculpamos por cualquier frustración que la gente pueda haber sufrido. No era nuestra intención causar esto y sinceramente esperamos evitar que esto vuelva a suceder".

"Esto es algo que muchos de nosotros hacemos con regularidad en este ecosistema. Lamentamos no haberle comunicado todo el episodio con claridad".

Ninguno de estos ejemplos realmente apaciguará a una multitud afligida por un incidente y parecerá meras maquinaciones y no disculpas genuinas.

Una disculpa bien hecha

Es posible que haya visto una disculpa bien hecha en algunas corporaciones asiáticas cuando las cosas salieron mal. El CEO o el presidente subirá al podio en una conferencia de prensa, hará una profunda reverencia, admitirá solemnemente todos los errores como el ejecutivo más senior y, a menudo, ofrecerá dos resultados:

  1. Renunciar inmediatamente con reemplazos calificados, o
  2. Arreglando la situación y luego renunciando a partir de entonces, con la melodía de:

"Lamento todo el dolor y la frustración que nuestra empresa ha causado en este incidente. Como el más alto ejecutivo de la empresa, es mi responsabilidad y soy completamente responsable de todos los problemas en este incidente. Por esto, acepto todos responsabilidad, y renunciaré a mi cargo en espera de una investigación completa en este asunto. Aceptaré cualquier implicación legal o criminal basada en el resultado de esta investigación, y cooperaremos plenamente con las autoridades. También elaboraremos un plan de reparación para los afectados en este incidente. Una vez más, acepto toda la responsabilidad por esto y solicito su perdón ".

Sí, se necesita mucho coraje para admitir los errores de uno, incluso si no los hemos cometido personalmente. Pero como ejecutivo de alto rango, las ventajas y la remuneración de dicho puesto también conllevan responsabilidades y riesgos inherentes. No podemos tener el pastel y comérnoslo. Cuando somos lo suficientemente humildes para aceptar tal responsabilidad, también estamos diciendo que somos lo suficientemente valientes para ese puesto.

Grandes poderes y gran responsabilidad

Una posición superior no es para nadie ni para todos, sino para aquellos que pueden estar a la altura de las altas exigencias. Y si alcanzamos este nivel de compromiso, podemos inspirar el respeto de aquellos que emprenden el viaje con nosotros y de aquellos que confían en nosotros, ya sean clientes, empleados u otras partes interesadas.

La cima de una montaña nevada siempre será solitaria. No todo el mundo puede escalar la cima y quedarse allí.

Autor: Dr Seamus Phan

Dr Seamus Phan es el director de tecnología y jefe de contenido de McGallen & Bolden. Es experto en tecnología, estrategia, branding, marketing, capacitación en liderazgo y manejo de crisis. Este artículo puede aparecer simultáneamente en su blog. Conectarse LinkedIn. © 1984-2021 Seamus Phan et al.