Cuando se trata de una crisis que exige una disculpa, las respuestas trilladas que he leído, escuchado o visto en muchas de esas ocasiones son a menudo criticadas y ridiculizadas. No es dificil ver por que.

¿Por qué? A menudo es porque nuestro ego y orgullo preceden a nuestras disculpas.

Pero en el caso de una crisis, ninguna cantidad de baile alrededor de un circo de palabras apaciguará a una multitud enojada y seguramente alienará a los clientes, prospectos y partes interesadas del público.

Por lo tanto, todo se reduce a una disculpa, simple y llanamente.

Bailando alrededor del asunto

A menudo, hemos visto una disculpa que eludía el tema, con muchas palabras que significaban poco para una multitud enojada.

Veamos algunas disculpas generales y ficticias escritas en el mismo "tono" que hemos experimentado a menudo en el espacio público:

“Pedimos disculpas porque la gente se sintió frustrada e incomodada por el incidente reciente, y esperamos hacerlo mejor la próxima vez. Las personas son siempre nuestra principal prioridad y seguimos comprometidos con servir a las personas ".

"Si bien apreciamos el pánico que sintió la gente por este incidente reciente, queremos asegurarle a la gente que no hay nada de qué preocuparse y que todo está a salvo".

“Lamentamos que el tema / objeto haya sido percibido de forma negativa y pedimos disculpas por cualquier frustración que la gente pueda haber sufrido. No era nuestra intención causar esto y sinceramente esperamos evitar que esto vuelva a suceder ”.

“Esto es algo que muchos de nosotros hacemos con regularidad en este ecosistema. Lamentamos no haberle comunicado todo el episodio con claridad ".

Ninguno de estos ejemplos realmente apaciguará a una multitud afligida por un incidente y parecerá meras maquinaciones y no disculpas genuinas.

Una disculpa bien hecha

Es posible que haya visto una disculpa bien hecha en algunas corporaciones asiáticas cuando las cosas salieron mal. El CEO o el presidente subirá al podio en una conferencia de prensa, hará una profunda reverencia, admitirá solemnemente todos los errores como el ejecutivo más senior y, a menudo, ofrecerá dos resultados:

  1. Renunciar inmediatamente con reemplazos calificados, o
  2. Arreglando la situación y luego renunciando a partir de entonces, con la melodía de:

“Lamento todo el dolor y la frustración que nuestra empresa ha causado en este incidente. Como el más alto ejecutivo de la empresa, es mi responsabilidad y soy completamente responsable de todos los problemas de este incidente. Por esto, acepto toda la responsabilidad y renunciaré a mi cargo en espera de una investigación completa en este asunto. Aceptaré cualquier implicación legal o criminal basada en el resultado de esta investigación y cooperaremos plenamente con las autoridades. También elaboraremos un plan de reparación para los afectados en este incidente. Una vez más, acepto toda la responsabilidad por esto y busco tu perdón ".

Sí, se necesita mucho coraje para admitir los errores de uno, incluso si no los hemos cometido personalmente. Pero como ejecutivo de alto rango, las ventajas y la remuneración de tal puesto también conllevan responsabilidades y riesgos inherentes. No podemos tener el pastel y comérnoslo. Cuando somos lo suficientemente humildes como para aceptar tal responsabilidad, también estamos diciendo que somos lo suficientemente valientes para ese puesto.

Grandes poderes y gran responsabilidad

Una posición superior no es para nadie ni para todos, sino para aquellos que pueden estar a la altura de las altas exigencias. Y si alcanzamos este nivel de compromiso, podemos inspirar el respeto de aquellos que emprenden el viaje con nosotros y de aquellos que confían en nosotros, ya sean clientes, empleados u otras partes interesadas.

La cima de una montaña nevada siempre será solitaria. No todo el mundo puede escalar la cima y quedarse allí.


Dr Seamus Phan

Dr Seamus Phan es el director de tecnología y jefe de contenido de McGallen & Bolden. Es experto en tecnología, estrategia, branding, marketing, capacitación en liderazgo y manejo de crisis. Este artículo puede aparecer simultáneamente en su blog. Conectarse LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan et al. Todos los derechos reservados.