En octubre de 2002, John Chambers, entonces director ejecutivo de Cisco Systems, informó un salario de US $ 1 sin bonificación, y devolvió 2 millones de los 6 millones de opciones sobre acciones que le fueron otorgadas para el período financiero de 2002. Chambers no fue el primero , pero siguió movimientos similares de algunos de sus compañeros en la atribulada industria de la tecnología de la información.

En tiempos difíciles, estos gestos son en gran parte simbólicos, pero proporcionan una resonancia poderosa entre los empleados y gerentes de estas empresas, ya que muchas de estas empresas han despedido oleadas y oleadas de empleados con períodos financieros cada vez más difíciles y ventas por goteo.

Acciones: Elevar la reputación del CEO

En un estado de economías mediocres, fraudes corporativos y quiebras corporativas injustificadas, ¿cuáles son algunas de las formas de elevar la reputación de un CEO?

Lo llamamos BACK (marca, responsabilidad, coaching y amabilidad), que es la forma en que los CEO pueden RESPALDAR (o apoyar) a su gente y su reputación a través de medios éticos.

1) Branding. La “marca personal” de los directores ejecutivos es fundamental a raíz de los escándalos corporativos y de muchas otras corporaciones multinacionales que enfrentan fraude contable o restablecimiento de ganancias. La marca de los directores ejecutivos debe dar como resultado una calidad personal prístina y transparente que proporcione una transparencia total. Ningún disfraz puede emitir luz si estás escondido en un velo de oscuridad.

2) Responsabilidad. En caso de que haya negocios engañosos debajo del CEO, el CEO debe ser responsable y responsable de los lugartenientes errantes, y estar preparado para castigar, excluir y denunciar a estos lugartenientes, arreglando rápidamente la situación y responder al público y a los medios de comunicación con total responsabilidad PERSONAL. . Al trasladar la responsabilidad a los lugartenientes errantes, el público y los medios de comunicación pierden el respeto por estos directores ejecutivos, ya que se supone que los directores ejecutivos deben asumir una responsabilidad completa acorde con la remuneración más alta que reciben.

3) Coaching. Los directores ejecutivos deben unir estrechamente a su gente y estar preparados para dar respuestas, sin importar lo doloroso que sea, y ser capaces de articular respuestas con sinceridad, prontitud y sensibilidad. Siempre habrá respuestas difíciles, preguntas difíciles y soluciones difíciles durante los momentos difíciles. Los directores ejecutivos no deben ser demasiado paternos o maternos, sino que deben ser sensibles y estar listos para guiar y educar. El CEO como mentor es una excelente marca interna que puede proporcionar a los empleados un pilar inquebrantable de fuerza e inspiración en el que basarse. Es triste que los empleados no encuentren inspiración, fuerza o incluso amor para su alta dirección. Entonces, lo único que separa a estos empleados de irse es la disponibilidad del próximo trabajo mejor con el paquete salarial más grueso. La gente se une, el dinero no.

4) Amabilidad. Los empleados no se enojan a menos que exista un desencadenante o un estímulo. No he oído hablar de empleados que intencionalmente se vuelvan desviados o criminales porque quisieron en primer lugar (rara vez). Sin embargo, las condiciones, los procesos comerciales, los compañeros y los jefes pueden convertirse en factores desencadenantes y estímulos que, de forma lenta pero segura, empujan a los empleados al límite. En lugar de simplemente castigar sin resolución, los directores ejecutivos deben aprender a buscar la verdad y ser lo suficientemente sensibles y sabios como para sondear hasta el fondo para obtener respuestas reales. Siempre hay atajos convenientes, y luego hay formas difíciles pero, en última instancia, más gratificantes.

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Al igual que con el antiguo general chino que se quedó sin agua junto con sus tropas y se unió a ellos señalando que había ciruelos más adelante. Los soldados siguieron marchando y finalmente llegaron a un destino donde había comida y agua disponibles. Esa es la esperanza que impulsa a la gente, y la creación de esperanza es el poder de los directores ejecutivos sobre su equipo.

Estos son algunos escritos que hicimos en 2003 (publicados como “DotZen”, un libro de bolsillo que fue ampliamente publicitado), y extrajimos algunos que aún son relevantes hoy en las áreas de marca, marketing, ventas, publicidad y mejoramiento empresarial. Si encontramos algún tiempo fuera del de ayudar a nuestros clientes a crecer y descansar, intentaremos escribir un poco más.

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Dr Seamus Phan es el director de tecnología y jefe de contenido de McGallen & Bolden. Es experto en tecnología, estrategia, branding, marketing, capacitación en liderazgo y manejo de crisis. Este artículo puede aparecer simultáneamente en su blog. Conectarse LinkedIn. © 1984-2020 Seamus Phan et al. Todos los derechos reservados.