Warum sollten Führer anfangen, über neue westliche Managementgedanken und die einzigartige und oft zitierte Kunst des Krieges hinauszuschauen? Können Führungskräfte von unternehmenskritischen Fachleuten wie Airline-Piloten lernen, Menschen und Unternehmen besser zu managen? Ein kürzlich durchgeführtes Radiointerview bot uns die Gelegenheit, unsere Gedanken auszutauschen.

Kunst des Krieges ad nauseam

Viele Wirtschaftsführer und Führungskräfte haben Sun Tzus Kunst des Krieges (孫子兵法) gelesen, gehört oder vielleicht sogar in ihre Arbeit übernommen. Die Kunst des Krieges wurde interpretiert und möglicherweise zu Tode analysiert und studiert, auch von westlichen Managementdenkern. Führung und Wettbewerbsfähigkeit haben jedoch so viel mehr zu bieten als nur diesen einzigartigen Klassiker.

So viel mehr zu lernen und zu nutzen

Zum Beispiel sind die Analects von Konfuzius (孔子), Schriften von Mencius (孟子), Weisheiten aus den historischen Drei Königreichen (三國 紀), Schriften von Yamamoto Tsunetomo (山 本 常 朝) und Miyamoto Musashi (宮本 武 蔵) einige Werke, die werden nicht so oft zitiert oder geschrieben, sind aber äußerst leistungsfähige Werkzeuge, von denen wir lernen und die wir verwenden können. Selbst wenn Sie militärische Klassiker aus dem alten China untersuchen, gibt es 7, von denen die Kunst des Krieges nur eine davon ist.

Während die Unwissenden solche Klassiker verspotten mögen, selbst wenn sie sie als dunkel betrachten, ist die Realität, dass solche Klassiker in diesem digitalen Zeitalter mächtig und transformativ sind, um moderne Unternehmen zu führen und zu führen.

Was wir bei Flight Leaders getan haben, ist auch, ein bewährtes System namens CRM (Crew Resource Management) einzuführen – ein Teamansatz für Bedrohungs- und Fehlermanagement für Piloten – und es nahtlos in unsere Extrakte aus den verschiedenen asiatischen Ländern zu integrieren Philosophien in ein innovatives und fesselndes Lernprogramm, „What's Next Leadership – Lessons from the Ancient East“.

Wie es begann

Ich lernte den pensionierten Flugkapitän Michael Caston kennen und begann, etwas über die Luftfahrt zu lernen. Durch das Lernen entdeckten er und ich die Synergie zwischen CRM und Management von Unternehmen und Menschen durch die alte asiatische Philosophie.

Schließlich entwickelten wir unser erstes Programm „Leadership Secrets at 30,000 Feet“, und anschließend wurde ich eingeladen, beim renommierten APATS (Asia Pacific Airline Training Symposium) über Führungslehren aus dem Osten zu sprechen. Ich sprach über den Übergang der Pilotenführung, bei dem First Officers zu Captains wechseln. Der Führungswechsel für First Officers in Fluggesellschaften ist immer ein kritisches Problem, und wir haben die Ausbildungslücke bei der Bereitstellung von zum Nachdenken anregenden Ideen für diese Branche aufgedeckt. Wir entwickelten uns weiter, und aus unserer gemeinsamen Entwicklung entstanden mehrere hochinteressante Lernprogramme, darunter „What's Next Leadership – Lessons from the Ancient East“ und „Servant Leadership“.

Leute führen

Bei Führung geht es nicht nur um Gewinne. Es geht um Nachhaltigkeit und darum, Menschen zu rekrutieren und zu fördern, um zu den kollektiven Zielen des Unternehmens beizutragen.

Bevor die tausendjährige Generation in der Belegschaft auftauchte, suchten die meisten Mitarbeiter nach erfolgreichen großen Unternehmen, für die sie arbeiten konnten. Die Kriterien für einen Job in Jahrzehnten schienen zu sein, ob das Unternehmen bekannt war und ob die Vergütung und die Vergünstigungen gut waren.

Die Millennials zeigten jedoch eine komplexere Perspektive, für welche Arten von Unternehmen sie arbeiten würden. Wenn Millennials gefragt wurden, welche Art von Unternehmen sie anziehen, würden sie über bloße Vergütung und Vergünstigungen hinaus für Unternehmen mit Herz und Seele arbeiten. Millennials arbeiten auch eher für Startups, wobei viel ältere Mitarbeiter eher hoffen, für Stalwarts zu arbeiten.

Auch wenn sich einige vorstellen, ein wettbewerbsfähiges Unternehmen zu führen, scheint dies im Widerspruch zu den Mitarbeitern zu stehen, sind die Ziele synergistisch und konvergent.

Synergistisches Cockpit und Führungskräfte

Lassen Sie mich anhand eines Luftfahrtbeispiels veranschaulichen. In einem Cockpit gibt es nur 2 Piloten, die Hunderte von Passagieren und Besatzungsmitgliedern sicher und ohne Probleme sicher ans Ziel bringen. In den früheren Jahren der Zivilluftfahrt waren viele Kapitäne ehemalige Kampfpiloten, und daher befehligten sie in der Regel, und Erste Offiziere litten in einem solchen autokratischen Cockpitszenario oft schweigend.

Später rückten junge Erste Offiziere zu Kapitänen auf, und einige von ihnen beschlossen, niemals autokratische, sondern freundliche Kapitäne zu sein. Da die neu geprägten Kapitäne ihre ersten Offiziere jedoch als Gleichgestellte und Freunde behandelten, verschwamm die Rechenschaftspflicht, und das Cockpit ist etwas laissez-fair.

Die beste Cockpitsituation ist ein synergistisches Cockpit, in dem der Kapitän die letztendliche Verantwortung übernimmt, aber nicht autokratisch gegenüber dem Ersten Offizier ist. Der Erste Offizier wird den Kapitän auf alle Arten unterstützen und den Kapitän auf mögliche Gefahren und Probleme hinweisen. Beide Piloten werden respektvoll miteinander umgehen, aber der Kapitän behält die letztendliche Last der Rechenschaftspflicht und bei kritischen Entscheidungen.

Das synergistische Cockpit ist das gleiche Szenario für Unternehmensleiter. Der Unternehmensleiter, der ein Unternehmen wie ein synergistisches Cockpit führt, trägt die volle Verantwortung für das gesamte Unternehmen, respektiert jedoch seine Mitarbeiter und hört auf Vorschläge, Feedback und Kritik.

Disziplin und Motivation

In stark strukturierten Organisationen wird die Frage, ob Disziplin und Motivation Gegensätze sind, zumindest für manche Menschen ein Rätsel sein. Disziplin und Motivation können jedoch auch in strukturierten Organisationen Hand in Hand gehen.

Reisen wir zurück ins alte feudale Japan. Damals wurde das, was wir „Samurai“ nennen, häufiger als „Bushi 武士“ bezeichnet, was „bewaffneter Adel“ bedeutet. Als Adlige waren sie gebildet und bewandert in Kunst, Sprache, Literatur und Kultur. Gleichzeitig waren sie Krieger, die alle Kampffähigkeiten und die Disziplin eines Soldaten, eines Kampfkünstlers und eines Schwertkämpfers besaßen. Ein solcher Samurai würde für einen Shogun (Kriegsherrn) arbeiten, der ebenfalls aus den Reihen eines Samurai aufstieg. Es ist eine Fachkraft, die für eine andere Fachkraft arbeitet.

Ebenso wäre ein Kapitän in einem Cockpit sehr geschickt und erfahren, mit Zehntausenden von Flugstunden. Ein Erster Offizier, obwohl weniger Flugstunden, ist nicht weniger geschult und erfahren im Umgang mit dem Flugzeug. Wie der Shogun und der Samurai sind auch ein Kapitän und ein Erster Offizier ein Team mit den richtigen Fähigkeiten und Kenntnissen, die eng zusammenarbeiten.

Dieses Szenario ist gleichermaßen in einer Unternehmensumgebung anwendbar. Mitarbeiter möchten sich durch ihre Arbeit Fähigkeiten und Wissen aneignen, und sie erwarten von ihren Chefs, dass sie wie die Flugkapitäne und die Samurai-Shogune sind – hochqualifiziert, erfahren und sachkundig. Die Mitarbeiter von heute erwarten nicht weniger und werden Chefs verachten, die nur Redner und keine Macher sind.

Mentorschaft

Während die Mitarbeiter erwarten, dass ihre Chefs Experten und Macher sind, erwarten sie auch, dass sie betreut werden, insbesondere die tausendjährige Generation.

Und genau dafür setzen wir uns bei Flight Leaders ein. Führungskräfte müssen, wie das Wort schon sagt, vorne sein. Führungskräfte müssen die Verantwortung übernehmen. Führungskräfte müssen den Weg weisen.

Wenn Sie sich erfolgreiche Restaurants von Starköchen ansehen, ist der Grund für ihren Erfolg einfach – sie können gut kochen. Sie sind Führungskräfte, die wissen, wie und was zu tun ist, und können es ihren Teams zeigen und das Geschäft an der Spitze führen. Sie sind nicht nur einige stille Investoren, die einen Haufen Geld hinwerfen und hoffen, dass einige wirklich qualifizierte Leute die Dinge zum Laufen bringen. Mitarbeiter, einschließlich der Millennials, erwarten dasselbe von ihren Führungskräften. Sie erwarten von Führungskräften, dass sie in der Lage sind, die Arbeit zu erledigen und zu zeigen, wie man die Arbeit gut macht. Mitarbeiter wollen sagen können: „Mein Chef ist super – er kennt den Job.“

BRM™ – die andere Hälfte

CRM ist der Teamansatz für das Bedrohungs- und Fehlermanagement, der zuerst im Cockpit gestartet wurde. Lassen Sie uns nun anhand der technischen Best Practices der Luftfahrt, CRM (Crew Resource Management), BRM ™ betrachten.

BRM ™ ist unser leicht spielerisches Akronym für CRM und steht für Wohlwollen (仁), Rechtschaffenheit (義) und Achtsamkeit (注).

Unser BRM leitet sich von den Analekten (論語 Konfuzius und sein Schüler Mencius), der Weisheit der drei Königreiche (三國 紀) und den Samurai-Klassikern Hagakure (葉 隠 Hidden Leaves) aus dem 17. Jahrhundert von Yamamoto Tsunetomo und Gorinosho (五 輪 書 Buch der 5 Ringe) ab ) von Miyamoto Musashi.

Wohlwollen und Mitgefühl gehören zusammen (仁慈). Mencius warnte, dass nur die Wohlwollenden in hohen Positionen sein sollten. Fragen Sie sich in einem Unternehmensumfeld, hoffen Sie auf eine Führungskraft, die alle Belastungen trägt, oder zeigen Sie mit dem Finger und beschuldigen Sie die Menschen?

Bei Rechtschaffenheit (義) geht es um ein unnachgiebiges „moralisches Rückgrat“, wie wir aus der Weisheit der Drei Reiche beobachten. Vorbild dafür ist der legendäre General Guan Yu (關羽). Rechtschaffenheit ist viel mehr als nur die Einhaltung von Gesetzen. Wir brauchen Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich zu einer solchen Rechtschaffenheit erheben, damit die Organisation „geradeaus geht“. Um die Dinge richtig zu machen, müssen wir richtig ANFANGEN, und das bedeutet, die richtigen Leute zu fördern und einzustellen.

Wie übersetzt sich Achtsamkeit in ein Unternehmensumfeld?

In einer typischen alten Organisation, ob im Westen oder im Osten, waren alle, vom Bauern, dem Handwerker, dem Soldaten, den Kriegsherren, alle geschickt und jeder hatte eine Rolle zu spielen.

So ist es auch im Cockpit eines Verkehrsflugzeugs. Viele Leute denken, dass Piloten nicht viel machen und alles auf „Autopilot“ läuft.

Das stimmt jedoch einfach nicht! Vom Gate, zum Rollen, zur Landebahn, zum Start, zum Steigen, zum Cruisen, zum Anflug gibt es für beide Piloten im Cockpit viel zu tun. Es gibt Checklisten, die vom Pilotenteam überprüft und gegengeprüft werden müssen. Dann gibt es das Wetter, das ATC, die Teamarbeit mit der Kabinenbesatzung usw. Und wenn die Dinge nicht so gut laufen, müssen die Piloten für Eventualitäten wie Durchstarten und Umleitungen planen. Piloten haben also eine Menge zu bedenken, ständig zu beachten und sicherlich Hunderte von Dingen zu tun, NUN.

Achtsamkeit ist kein einfacher oder einzelner Zustand. Ich nenne es die 4 Zustände der Achtsamkeit, des Selbst, der Situationen, des Kampfes (des Fluges) und des Todes (die Verantwortung aller Hunderte von Passagieren und Besatzungsmitgliedern).

In modernen Unternehmen oder Organisationen gelten die gleichen Achtsamkeitsregeln. Organisationen müssen heute agil und schlank sein, und so können Mitarbeiter und Führungskräfte nicht wie „Möbel“ werden und sich im Hintergrund verstecken. Jede einzelne Person muss eine Rolle zu spielen haben und sich dafür einsetzen, jede Rolle gut zu spielen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass CRM und BRM ™ Zwillinge sind, für die wir uns bei Flight Leaders einsetzen, um Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeiter zu befähigen, Bedrohungen und Fehler als Teams gut zu managen und das Ethos des Überlebens und des Gedeihens zusammen mit Wohlwollen, Rechtschaffenheit und Achtsamkeit zu haben .

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